课程大纲：

成本招采策略培训

课程背景
当下，随着项目跟投/合作开发看多，成本管理对确保各方收益，显现出更重要的作用！
各房企成控方法虽已日趋成熟，但通过案例仍可发现：受各专业间协同不力及“木桶效应”影响，项目收益被大量吞噬的现象比比皆是，成本管理仍有许多潜能可挖掘。
在此情形下，作为统筹项目开发的操盘手-项目总经理，须了解哪些因素会影响项目成本基因和收益？我们该如何在统筹和经营层面予以有效把控、改良和防范？
这是我们将要分享的内容。

课程收益
.找出通病所在，提升收益和成控绩效；
.建立管理接口，强化各专业协同力；

课程对象
.学做生意人，实现专业人士到经营人才的复合升级。
.政府投资/房产企业区域及项目公司总经理及其管理团队；
.投资/策划/销售/招商、运营中心及其设计/成本/招采/工程等。

课程大纲
一、引子
1.企业竞争两大策略-差异化和低成本
2.从百年管理经典，到信息化时代的管理协同和整合
3.从帮公司做事，到管理高度、生意经、情商（总部资源利用）和影响力塑造
案例1：从三期工程总包定标会谈起

二、成本管控现状
1.当前（万科）核算型成控思路下的目标成本及其局限性
.对组织内管理短板造成的无效成本无能为力！
.忽视对产品成本基因的关注和改良
.动态成本/财务指标监控滞后/形同虚设
.知识管理滞后
案例2：住宅、商业项目成本超支原因分析
2.影响成控绩效4大因素
案例3：两位千亿富豪如何看成本管理？
3.成本管控发展趋势
.成本管理四重境界
.前置、直联、对标
.数据驱动型成本管理--从技能到思路的转变
提问/交流（1）：对照检视，贵司是否存在类似问题，你们是如何解决的？

三、 项目前期（土地拓展-规划设计）
1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：同质化、超配置、超规划；
案例4：XX项目规划指标（可售比）及其对成本的影响分析
2统筹措施
.分期开发、税筹及现金流管理
.竞品调研（获取竞品资料的方法与技巧）及客户研究
.土地价值*：策划+销售+规划+成控大协同
.规划优选：关注重点与优化手册
.产品适配：成本与销售/招商的有效互动
3设计方案及可研、目标成本评审
.可研财务测算评审及常见错误
.规划指标验证和对标-参加老板出席的规划方案论证会，你必须事先准备的功课！
.方案设计估算和对标优化
案例5：XX项目目标成本编审过程——与现有的目标成本编制过程比较；
案例6：超大型/综合商业项目前期成本与相关专业的协同、预控策划方案
4成果分享：流程图、住宅/商业类项目竞品调研表、作业手册。

四、设计阶段
1此阶段易被忽悠/忽视的成本控制风险：
.设计成果质量差、配置超、无溢价及技术优势
.设计服务滞后于市场需求
.协同差-设计和成本两张皮
2统筹措施
.设计团队的组织、计划和统筹管理
.设计任务书新增内容（对标、多方案比选和技术服务）
.依靠技术优势，开展方案比选；
.利用多种形式，持续设计优化（专项设计、QS顾问、外聘专家、投标人等 ）
.*客户需要，去掉无效成本;
.加强设计管理，减少变更损失。
案例7：住宅类设计7大核心控制指标——依靠技术优势，持续设计优化
案例8：超高层/国际甲级写字楼结构设计多方案比选（看含钢量如何降低50%）
3超强工具包分享：
.综合体项目设计计划管理与成本控制标准
.标杆企业设计阶段成本管理作业指引
.设计优化工具箱（细分5个阶段*5大工种）

五、招标阶段
1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：
.设计深度不足
.招标文件缺陷
.技术&商务标脱节
.不平衡报价、恶性竞价-回标价偏离(大大低于)目标预算
.内部审计、廉政措施、政府审计及其应对要点和对策

2统筹措施
.分析现状，找出不足，针对性地制定改进措施
（部品部件标准化、评标对标策略、合同谈判前置等）
.用互联网思维，降低渠道成本。
案例9：如何在招标评标中应用价值工程工具
案例演练：幕墙工程之技术/商务标评审

六、施工与竣工交付
1此阶段易被忽悠/忽视的成控风险：变更黑洞、结算争议、知识管理
案例10：成本超支原因分类+讨论环节：如何有效控制变更黑洞
2统筹措施
.动态成本（新思路+升级版）
.建立反馈与问责机制
.结算计划、争议策略
.守住底线、反常现象及反腐策略
3  汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）
示例10：XX项目成本动态报告
案例11：XX项目（成本、配置、合约条款、成本人员配备）对标分析
3成果工具包分享：
.成本变动原因分析作业指引
.各专业管理后评估作业指引。

七、总结：我们是如何降低（提升）1000元/m2开发成本（毛利）的？！
 多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？
1 体系对标、知识管理和全面提升计划
3   PMO及后续跟进/服务事项

成本招采策略培训