其实测评在ESG的背景下,我们想跟大家讲一个柔性的理念。为什么要讲柔性呢?因为在ESG的背景下,企业的变化是很快的,而且是要去承担更多的社会责任和环境的责任。那这个时候我们要考虑的方面很多,也因此带来的咱们企业内部的变化也许会更多。那要应对
奈飞这一家公司,他的用人观什么?他说我只雇佣成年人。华为的用人观什么样子的?他说,宰相起于州郡,猛将起于卒伍。为什么奈飞说只雇佣成年人呢?因为当我只雇佣成年人的时候,我不需要有太多的流程,太多的管理去束缚他们。 所以的话与他的文化相融
当我们去定一个人才战略的时候,我们的目标是什么?我们的目标不是去做好一个人才项目,我们的目标甚至不只是要培养一群优秀的人才为业务所用。我们的目标是把我们的体系,就人才管理体系能够越打越强。如果我们要把体系越打越强,这个*不是一日之功,*
在这组数据当中,我们的使用者,我们的领导者告诉我们他们要的是什么东西。他们觉得高质量的发展计划,它事实上跟学以致用中间是非常紧密的环节。在学以致用相对比较多的这一类型的项目当中,得到我们这些领导者,得到使用者的肯定的比例很明显的拉高。所以如
我们可以为打造精品这件事情来投资我们的时间,投资我们的关注度。精品的打造它要以用为始,规划是很重要的。必须要先把企业现在需要什么样子的场景,我们的这些学习者需要展现什么样的行为这个部分给拎清楚。拎清楚了之后把所有的元素混合在一起,除了学习之
从现在开始就进入人才发展硬技能模块的分享了,跟大家分享下人才发展体系构建包含哪些内容?我们从人才供应链的角度来看,人才的选育用留。 1、首先说选是选拔人才的标准,就是通常我们所说的任职资格体系的建设包含三个方面。一是岗位的任职资格标准
跟大家分享下人才地图这个话题,什么是人才地图呢?人才地图是帮助企业明确关键人才发展的现状,了解关键人才整体优劣势的战略地图。它有两种表现形式,一种是通过内部的人才盘点来绘制关键人才的分布情况。接下来重点跟大家说,第二种外部人才地图,了解外部
我们谈谈人才,有一个*的木桶理论,我们需要温习一下。他说一家企业的整个企业的容量取决于最短的能力那块板。一家企业有三个方面的能力,一个方面的能力是技术能力,一个方面的能力是商业资本营销的能力,一个方面的能力是洞察人性的能力,就是关于产品设
他们用一句话这样概括的,他说,干部的使命和责任是什么?是以文化和价值观为核心,管理价值创造价值评估、价值分配,带领团队持续的为客户创造价值,实现商业的成功和长期的生存。这是什么?干部的使命,大家看,干部使命的核心是什么?以文化和价值观为核心
人才管理的闭环实际上是这样的。 1、我们要清楚人才需求盘点,这个不是人才盘点,是人才需求盘点。我们要搞清楚我们到底需要什么样的人才,就现在有哪些人才需要,哪些人才存在哪些短板。 2、搞清楚了之后,第二步,我们要构建任职资格建模,
我们看一下这个动态的用人标准参考体系怎么考虑,就是明年的组织架构需要做怎样的调整。我给大家讲过这个HR它其实有三个段位,其中最高段位的是战略段位的,就是战略段位的HR,这个时候它应该具有3种思维。第一个思维是战略思维,第二个叫经营思维,第三
那么我们为了实现这个像精益生产一样,Just In Time精益这种思想的指导下,去做好人才的供应链管理。那我们要做哪些事情呢?首先第一个动态短期的人才规划,我们要经常做什么,人才规划。再一个灵活标准的人才盘点,有了人才规划,我们做人才盘点
一个老板如果他重用靠谱的人,这个公司他就靠谱。如果他只喜欢用聪明的人,那么这个公司可能一时聪明,但是往往做不大。因为聪明的人和公司,他往往是短期利益,干不长,做不大。靠谱的人,却能够给这家公司带来很多的那种依靠。靠谱的人有三大特征,看看你身
十六颗白菜挑两个好的你会吗?肯定会,但十六个人让你挑是不是就难了?我曾经在北大一个周末面试了十六个人眼都花了。当时是在为麦肯锡做招聘,我是如何从中选人的呢?从面试者的角度,我教你八个加分项。如果你每一个都能打勾勾的话,通过率大增了。
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