分享的提纲，就这里所列出来的4部分：
a) 流程规划基本内涵
b) 流程规划核心要点
c) 流程规划成果应用
d) 流程规划常见问题
今天晚上的分享，重点会在第一部分和第二部分，尤其是在第二部分。

一、前言
在谈具体内容之前，我想带着大家想像一种场景，就是很多公司做产品的情形，不管是软件产品还是硬件产品，或者说是软硬结合的产品。
我们知道，在很多的初创公司，如果是要做这些产品的话，往往是有一两个高手，刚开始，逐步把这个产品做出来，这个产品本身是否有系统性，有没有架构性，这并不重要，能够先把产品做起来，能够有销售，有市场，能够满足市场需求。
但是，当公司发展到一定程度的时候，有一款产品，有第二款产品，有第三款产品，慢慢的形成了产品集，产品族。之后，如果说还在利用这种依赖能人的方式实现产品设计，这种产品开发效率、产品质量等都会受到很大的影响。

所以，对于很多公司，在做到一定规模的时候，就开始思考产品开发管理转型的问题，包括引入系统设计、模块化、平台等等技术和管理的方法，帮助提升产品开发效率和质量。
结合这种场景，我们再想一想，我们大多数公司在做流程设计的时候，是不是也有类似这种发展过程？现在目前大多数公司，刚开始的流程建设可能都基于ISO9000体系及其他相关体系。开始做流程优化的时候，更多的可能是从单点，比如针对某一个流程开展相关优化，然后，再针对某一个流程组，或者是流程域。再后，才有整体的架构规划。流程设计和优化的这种发展节奏，其实跟我前面提到的产品开发发展路径，其实很相似，基本上都是从点到片到面的一个过程。在上一期的分享中，我们谈到华为的流程发展模式，其实基本上也是遵循了这样的过程。刚开始，大概98年之前，华为更多的是在质量等体系的方式去运作；此后，启动了包括IPD、ISC等相关业务领域流程规划和梳理优化；再后，在06年开始，才有流程规划方面的工作。
这就意味着，当流程管理发展到一定程度，当企业在导入或者是实施流程管理达到一定程度的时候，流程规划就无可避免，就需要站在更宏观的角度去思考。

二、流程规划基本内涵
所以我理解，流程规划就是描述企业业务实现路径的一个整体性的、系统性的描述。在此过程中，应该包含以下几个要点：
第一，整体性的问题：要解决流程规划对公司业务全覆盖的问题，包括业务之间的或者流程之间的不重叠，不交叉。
第二，系统性的问题：有两个方面，1）既然是系统，那就要解决系统的“涌现”，这是“系统论”里的概念，就是系统涌现，其实就是我们叫的流程价值，即要解决整个系统性最终给公司、客户所带来的价值；2）就是逻辑性，要解决流程之间接口的关系以及接口的要求。

第三，我认为应该是要考虑和解决扩展性的问题。所谓扩展性，就是能够在不同的组织，特别是在集团化运营模式下，企业在快速扩张时，所形成的流程体系，如何快速的复制？有两个方面的问题需要解决：一是平台的稳定性，或者说流程架构的相对稳定性的问题，二是如何解决适应性的问题，也就是可以通过快速的，低成本的方式去实现对新的业务场景和新的业务模式的流程体系搭建。
以上三点，是从流程规划技术层面考虑的内容。另外还有一点，是一些企业在做规划的时候所忽略的一点，我把它称时序性。也就是说，我们规划出来的流程，并不能在一个很短的时期里整体建设完毕，应该是一个节奏的较长期过程，在不同的时期，不同的阶段要实现不同的目标。这种时序性将决定和影响流程设计的节奏和行动安排。
以上就是我对流程规划内涵的一个基本理解。刚才提到整体性，系统性，扩展性和时序性。下面我就从以上几个特性单独做一些描述。

三、流程规划核心要点
1. 整体性
我们先来看一看有关于整体性的问题。
整体性问题，我理解重点是如何去做好分层分级，那关于这个话题，我不想过多的阐述，因为大家都会比较清楚。就不同层级的叫法，现在有不同的说法，没有一个统一的标准。
很多企业，或者做流程的朋友们在做流程规划的时候，有一个经常迷惑的地方，就是关于L1/L2/L3到底怎么合理划分的问题，或者说颗粒度到底如何设计的问题，这一点，可以稍微阐述一下。
通常来讲，我们说的L1，就是价值链，从客户的价值出发，体现了公司的业务模式和价值实现。对于大多数企业，如都是产、研、销一体化的企业而言，其实顶层的架构规划，其实大体相同。
L2通常我们把它称之为流重组。我有一个判别标准或参考标准，就看这个业务是不是有相似性，以及业务与业务之间的相关性到底如何，通常来讲，流程组之间的流程，这种关系相对简单，流程组内部的这种流程比较复杂。另外，还会考虑相对的专业性问题，即在流程组内，相对专业相同或者相似。
针对L1和L2的划分，对于刚才说的产业销这种公司来讲，其实有比较好的一些参考，比如说ISC，集成供应链，通常分成为计划、采购、生产等业务模块。IPD也分成了MM、产品开发、技术开发等相关模块，都是有相对成熟的可以借鉴的内容。

关于流程颗粒度的细节问题，我看在群里面，前段时间也有人就这个话题提出疑问，也做了一些讨论。在我的认识里，对流程颗粒度大概有以下判定，或者说是一个基本的考虑吧，我会先从流程、子流程的角度先去做好划分。以便区分开流程与活动之间的混淆。

通常来讲，符合以下条件的，我会认为他是流程：
第一， 满足需求，即从提出需求到需求被满足的这一业务过程；
第二，就是岗位要求，至少是两个或两个以上的岗位。我看到过有些企业的流程，就是一个角色，一个角色所做的不同活动做了分拆，严格意义上来讲，这种过程我们把它称之为操作指南，就是具体的任务，活动到任务的分解。

第三，然后，流程当中的活动，也不宜过多，不然这个流程就过于复杂，我们通常会设定在20个活动以内，当然这是一个经验值，你22个行不行，当然可以，18个，当然也可以，所以这是一个概数，可以参考执行，如果没有这个限定，我们在流程规划中就会陷入流程过于复杂的问题。如果这样的话，我们可以把公司所有的业务活动都组合形成一个大流程，那这就没有流程规划的概念，全都在一个流程里面。

第四，另外还有一点，就是我把它称之为“驱动模式”。通常驱动模式有三种：时间驱动、事件驱动、行政驱动。不同的驱动模式，不宜放在一个流程里面，最好做分拆，或者形成相应的子流程。
这里我举个例子，原来我在甲方的时候，我曾经讨论过一个采购策略流程。对于这个流程而言，大公司采购策略的编制，其实是比较复杂的，不同的物料族，不同的角色，比如说采购经理和采购执行人员，分别在采购策略编制过程中该做些什么？然后采购策略形成之后如何统筹以及得到审批？等等，完全可以去构建一个采购策略编制流程。
但是，对于一些小型公司而言，那么这个过程，就有可能是采购经理一个人，或者是采购部门负责人一个人去思考的内容，下面的人都是执行人员，这样的话，如果我们还把这个采购策略变成一个流程，就会让此业务过重、过复杂，会降低效率。所以，我们会在流程里面把采购策略编制变成了某一个流程的一个活动，大概明确它的相关输出和执行要求。
再比如，战略管理对于一些大公司来讲，其实是一个比较复杂和规范的过程，对一些小型公司或者中小型企业而言的，采购战略战略的制定，也就是老板、或者几个高管开会拍板定下来一个总体思路。这就无所谓需要流程指引。
所以，针对不同的业务模块，颗粒度其实是会有所不同，也就是说，并不要求公司所有业务板块的流程层级都是一致的，最复杂业务为五级，那么所有的模块都必须是五级，会有差异，有的是三级，有的可能需要六级。

2. 系统性
那么接下来，我再谈谈流程规划系统性问题，前面提到了这里有两部分的内容，一个是价值，还有一个是逻辑。
先来看看“流程价值”问题。
在早期，很多公司做流程规划，价值链层，也就是L1级，都是采用波特价值链模型，大家应该比较熟悉。
这是华为早期的一个流程架构，但在新的理念里面，认为价值的实现应该是端到端，从客户回到客户以客户为中心的价值理念所以，就此，对流程架构做了改造，现在我们看到很多的流程规划，都提到了如IPD、LTC、ITR等，这些内容大家应该比较熟悉。下图是华为之后更新的一个版本：

我们知道，这不是华为当前*的流程规划图，*的流程架构图中包括了终端单独的价值链，还有就是针对SAAS产品的单独价值链。
顶层价值链的流程规划，我还有一个亲身经历的一个案例，可以跟大家稍作分享。

原来我给一家中国*的电力投资集团做咨询。作为集团，他们下面还有很多火电、核电、水电等2级、3级子公司。我们在给这家集团本部做流程规划时，就面临一个问题，我们到底是采用“选址→建设→运营”来构建他的核心业务价值链，还是按照另外一种模式来构建核心业务价值链？当时在项目组里面出现分歧。
分歧在哪里呢？因为我提出来了另外一种价值构建模型。我理解，作为集团本部，他更多的是一个资本运作、资本投资公司，作为投资公司本身而言，应该有投资公司本身的价值和实现模式，比如说在应该是“资本规划→投融资及并购等→资产保值（资产运营管控）→资本退出”的模式。这就是要从资本的角度，形成闭环，构成资本的生命周期管理。后来经过项目组织讨论，还是认可和接受了我的这种思路，并据此构建了流程架构。

所以，从这个角度讲，我们更应该关注企业的盈利模式和价值实现模式，并基于此，构建顶层的流程架构。
（未完待续）
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