有一次我在企业的辅导中，正在开月度经营管理分析会，这时一个部门就提出了一个问题。他说老师，我们这个部门总是有两个员工业绩不能得到提升，每次考核他们都拖团队的后腿，我想如果再这样下去，我就准备换人的。然后我问他，我说这两名员工业绩总是不能够完成，有没有分析过是什么原因呢？这个部门的负责人当时愣了一下，他说我想他们主要的原因应该是不积极不努力。我觉得他们拜访客户也不是说很积极主动，于是我带着他，针对他们整个团队的业务数据进行了分析，发现这两个员工有如下的现象。首先有一名员工，他是去年加入团队的，因为他们是大型设备的销售，客户一般成单的周期最快也要三个月。而这名员工从去年夏天加入之后，之前他是没有这方面客户储备的，全部都是从客户陌生的拜访开始，而他的产品经验也不足，有大半的时间一直在研究产品和客户信息的收集。
另外一名员工是从服务团队转到销售团队的。他更擅长的是维护老客户，实现老客户复购率的提升，新开发市场上总是感觉自己没有找到方向。通过上面这些梳理，其实我们会看到他们两个人在新客户开发方面都有了自己的瓶颈，而这些是部门负责人原来没有关注到的点。他对销售额、客户量、客单价这些数据是比较关注的，而且在之前开会仍然是以审批训为主，很少与他们的团队进行绩效辅导，即使有，也是以谈心或者布置任务为主。我们*不仅仅是通过数据作为员工优胜劣汰的决策，而这位部门负责人如果能够再深入的学习和思考，也会在管理能力上得到提升。比如在有新员工入职的时候，能不能通过他们更清晰的客户画像，帮助员工快速成长，是不是可以带着新员工进行重点的更系统的学习。他们的核心产品知识，尤其是给客户的一些解决方案，是不是能够通过增加与团队潜在客户的需求分析，可以根据员工的特点重新调整员工的工作重心、工作角色等等。所以在这里我特别想强调，企业内的绩效管理，它是一支指挥棒，目的不仅是为了考核，而是为了更好的激发员工的潜力，创造更多的业绩。
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