课程大纲：
银行管理培训
【课程背景】
PBL，基于问题的学习 (Problem-based Learning)，1969年由教授Barrows在加拿大的麦克马斯特大学首创，目前已成为国际上较流行的一种教学方法。此方法与传统的教学法有很大的不同，强调以学生的主动学习为主，将学习与工作问题挂钩，使学习者投入于问题中；在授课的过程中，以学员为中心设置情境，引导学员掌握解决问题的方法。
【课程收益】
提升支行管理者管理员工与有效运营网点的能力；
帮助支行管理者掌握解决支行网点发展问题的能力；
提升支行管理者掌握网点营销业绩提升的能力；
【课程大纲】
第一部分：金融改革下银行行业间的竞争态势与竞争出路
1、金融改革下的银行间竞争态势：
1、1 各大银行间的相对平衡的竞争态势
——导入同类银行的的竞争模拟演练（如外资银行、国有银行、股份制银行、城市银行）
——导入不同类银行间的竞争案例
1、2各大同类银行间的平衡竞争态势的原因分析
1、3新时期下金融服务方案式营销变得起来越难：
——列举公司银行公司客户的要求：喜欢对比、期望值高、不忠诚、越来越理性
1、4竞争对手银行针对于我们的营销策略：
——价格战、政策战、资源战、捆绑战、关系战、策反战等等
1、5对公银行公司客户经理在营销过程中处在“被动挨打”的局面
——在同质化产品、同质化的政策、白热化的竞争、同样的营销手段下银行公司客户经理的出路
2、建立支行网点的优势竞争力：五力模型
2．1、优势竞争力之一：提升行业发展的趋势力；
2．2、优势竞争力之二：提升内核能力的推动力；
2. 3、优势竞争力之三：提升客户需求的价值力；
2、4、优势竞争力之四：提升竞争手段的差异力；
2、5、优势竞争力之五：提升盈利模型的业绩力；
第二部分、银行支行网点营销思维的观念转变
第一章、金融改革下银行支行网点应对挑战的策略思维
1、应对直接融资工具的多样化对公司业务带来的挑战
2、金融脱媒的趋势下支行网点的应对方法
3、如何挽留与保有优质客户资源的流失;
4、应对互联网金融带来的零售业务和存款业务的影响；
5、处理社区银行带来的小微信贷和零售业务的影响；
6、同业竞争加剧下商业银行对公对私的营销策略；
7、支行网点转型以应对客户需求的多元化；
8、制定基于区域的行业发展情况的支行网点发展策略；
第二章、如何推动支行网点的业绩转型：
1、提升银行支行网点的金融营销业绩
2、让客户满意并留住客户的策略
3、管理好麻木与问题网点员工
4、提练并形成银行支行网点业绩提升模型
5、建立应对银行支行网点的全面转型的操施
第三部分、银行网点综合化的营销难题的深度分析与解决：
第一节、银行支行网点服务难题的实战解决：
1. 到银行支行网点办理业务的人员多，人员分流不及，导致客户服务不到位。
2. 银行支行网点人员匹配数量少，工作量大，很难兼顾服务与营销两个方面的工作。
3. 银行支行网点自助终端使用率低，电子渠道和网银应如何有效地进行推广以减轻银行支行网点的服务压力。
4. 服务VS营销冲突：一方面上级的金融业绩指标分配过重，另一方面银行网点服务的工作繁重，往往导致服务没做好，销售也没做好。
第二节、银行支行网点营销效率难题的实战解决
1. 客户对银行推出的新金融产品感知度低、难以接受。
2. 银行支行网点销售能力不足，不懂得如何挖掘客户的金融需求，当客户拒绝后不知道如何继续销售。
3. 在提升银行支行网点的影响力方面，只能是守株待兔，因为不能主动出击。
4. 理财产品因为产品成熟度不够和处在市场培育期，大部分客户的需求度不大。
第三节、银行支行网点区域影响难题的实战解决：
1．如何提升银行支行网点的营销效率？
2．如何提升银行支行网点的区域影响力？
3．如何处理银行支行网点的服务与营销的矛盾？
4．如何提高银行支行网点的区域辐射影响力？
5．如何推进银行支行网点与其它渠道营销效能联动？
第四节、银行支行网点人员管理难题的实战解决：
1． 如何管理不同类型的银行网点柜台员工？
2． 如何与不同类型的银行员工沟通？
3． 如何培养员工的服务与营销的能力？
4． 如何有效地激励员工引导其达成网点目标？
5． 如何协调员工之间的矛盾？
6． 如何提升银行网点团队的凝聚力与执行力？
第五节、银行支行网点综合化难题的实战解决：
1、如何解决网点功能不全，对客户的服务范围窄；
2、如何解决业务单一影响客户服务与拓展的问题；
3、解决网点对公与对私柜员忙闲不均，影响客户体验的问题；
4、解决网点联动不够，业务之间产品交叉销售、资源整合力度不足的问题。
5、解决网点客户不断变化的多元化的金融服务需求；
第四部分 银行支行网点业绩提升的标杆方法的借鉴学习
1、 外资商业银行支行网点业绩提升的标杆方法：
——杆杆学习1：花旗银行银行网点顾问式的专业化金融解决方案服务
——标杆学习2：香港汇丰银行银行网点个性化的服务管理
2、 五大商业银行支行网点业绩提升的标杆方法：
——杆杆学习1：广州工行的电子渠道应用的引导技巧
——标杆学习2：中山建行的大堂经理前置的营销案例
——标杆学习3：上海中行的银行网点综合化营销案例
——标杆学习4：深圳农行银行网点分区分类管理
3、 股份制银行支行网点业绩提升的标杆方法：
——杆杆学习1：招商银行的银行网点的差异化服务管理
——标杆学习2：光大银行的网点“金融早市”和“理财夜市”
——标杆学习3：广发银行以银行网点为中心的信用卡销售影响
4、各银行支行网点业绩提升难题的案例分析与方法总结
5、各银行支行网点转型的标杆案例与成功案例手册
第五部分、银行网点业绩提升难题的解决工具篇——网点问题解决工具与方法
1. 银行支行网点业绩难题解决的技巧工具：
& 麦肯锡问题解决方法——以假设为前提，以事实为依据，进行结构化论证；
2. 银行支行网点业绩难题解决的结构化论证举例
3. 银行支行网点业绩难题的解决与价值方法库的形成：
2、 1基于银行支行网点业绩难题的PBL问题深度研讨
3、11基于问题的PBL研讨阶段一：讲师引导
& 讲师进行针对性的引导和讲解
& 分析与呈现各种针对难题的解决思路的优劣
& 提出解决方案的具体标准和具体要求
3、12基于问题的PBL研讨阶段二：不做轮子
& 各组组织者发动学员收集、整理、归类方法库
& 共享自己的方法库
& 跨小组交流并分享自己的方法库
3、13基于问题的PBL研讨阶段三：小组工具研讨
& 运用麦肯锡问题解决工具分析各种原因、主要原因、解决对策
& 掌握解决工具的应用
3、2汇总课程的重要成果——
1、 建立网点业绩提升的工具库
2、 设计出多样化的网点业绩提升的解决方案
3、 总结出银行支行网点各类难题解决的方法库
4、 总结与汇总支行网点的标杆实践案例；
5、 提炼形成创新性的银行网点业绩提升的解决模式；
第六部分 总结与回顾
银行管理培训
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