课程大纲：

西安领导者培训班

课程背景：
成功*---领导者6P促进力沙盘课程 植根于GE公司群策群力（WorkOut）模式 开启群体智慧、激情、创造力的成功法则 打造中国企业领导者6P促进领导力的版权课程 中国企业领导者面临的实质性问题 中国企业的问题，不是目标的问题，而是执行的问题！ 解决执行的问题，先要解决领导者对下属的促进问题！ 员工不能被有效地促进，不能从“要我干”到“我要干”，不能把员工的主动性、积极性、创造性促进起来，领导者纵有千般想法和万般本领，也是枉然！ 成功*---群策群力的大智慧 谁能够发动群众， 谁就开启了力量之源， 谁就能赢得未来。 26个6P促进力实用工具 GE群策群力的“汉化”典范

课程大纲：
一、 VUCA时代的到来与促进领导力的兴起
1、 火车跑得快，全靠车头带？-----累死的火车头与拖不动的笨重车厢
谁能促动下属，谁就赢得未来
促进领导力与传统领导力的不同
VUCA时代对传统领导力的挑战
2、 高铁的高明之处-----自动自发的典型范例
员工的原动力之谜
关于谁来解决问题的谬误
下属才是解决问题的责任者
3、 GE群策群力的启示-----谁能促动下属，谁就赢得未来 
无为而治与大智若愚
促进领导力是八个维度的平衡
6P促进力的典型成功案例分享
4、 6P成功*-----开启成功的密匙
一个现实问题（Problem）、一组相关人员（Person）、一条思维径（Ponder）、一套促动手法（Promote）、一项落地计划（Plan）、一句成败约定（Pact）

二、 1P：Problem（一个现实问题）
1、 我们被包围在问题之中-----从一开始就是要对的
什么是问题，本身就是一个问题
管理过程中的问题分类
6P促进力适合解决的问题
2、 界定问题的核心技能-----好医生都是确定“病灶”的高手
课堂体验：我家的草坪
问题背后的问题
PC问题分析工具
3、 沙盘挑战1：你所面临的问题
4、 沙盘挑战2：问题确定练习

三、 2P：Person（一组相关人员）
1、 解决问题都需要哪些人？----- 麻烦的制造者才是麻烦的解决者
谁来提出问题
谁来解决问题
2、 6P促进工作坊的相关人员配置-----对的人做对的事
五类相关人员
人员配置工具表单
3、 沙盘挑战3：现实问题的6P促进工作坊人员编组设计

四、 3P：Ponder（一条思维路径）
1、 团队解决问题的思维模式-----凹凸原理的妙用
发散与聚焦的周而复始
典型案例分享
6P促进工作坊的思维路径设计模型
2、 发散的思维-----凹透镜的常用6类工具
口头风暴、笔头风暴、思维导图、*、鱼骨图、立场分析法
3、 收敛的思维-----凸透镜的常用9类工具
多维度判定法、双维度判定法、投票法、可变权重评分法、总权重评分法、关键词法、团共创法、需求与供给法、可控可变法
4、 沙盘挑战4：现实问题的6P促进工作坊思维路径设计

五、 4P：Promote（一套促动手法）
1、 6P促进工作坊的准备工作-----凡事预则立，不预则废
共同画面的重要性与2种常用建立工具
愿景激励的重要性与2种常用建立工具
激活右脑的重要性与视觉工具准备表
2、 6P促进工作坊中的促动师-----你就是促动师，干好促动师该干的事情
过程中的促动原则与立场
促动过程中的研讨规则建立
促动利器ORID谈话法
促动过程中的非常态问题处置
3、 沙盘挑战5：现实问题的6P促进工作坊研讨规则设计

六、 5P：Plan（一项落地计划）
1、 落地计划的包含要素-----没有落地计划的讨论就是在浪费时间
落地计划的七项内容
过程可控，结果才能可控
2、 落地计划的表达形式-----要素不全，会导致无法执行
执行计划的四大要素
线性计划的表格表达工具
复杂计划的节点表达工具
3、 沙盘挑战6：现实问题的6P促进工作坊落地计划设计

七、 6P：Pact（一句成败约定）
1、 没有承诺就没有压力-----站着说话不腰疼
城镇会议的作用与责任到人
执行计划的KPI提取与监控
2、 只有赏罚分明才能将士用命-----前有承诺，后有兑现
正式的承诺工具
非正式的承诺菜单
3、 沙盘挑战7：现实问题的6P促进工作坊成败约定设计

八、 沙盘*挑战：6P促进工作坊的综合演练
1、 各学习小组按各自的沙盘挑战的输出成果，实际操作一个6P促进工作坊
2、 主训导师进行*点评
九、 课程总结与课程证书颁发

西安领导者培训班