课程大纲：

广州房地产项目管理培训

【课程背景】
工程项目管理是房地产企业最基础的管理
而工程项目管理的核心是质量管理
面对项目管理人才奇缺(愿意扎根在项目部锻炼的人才较少)的局面
面对项目部群龙无首(各专业在项目运营中各自为阵)的局面
经过了黄金十年，面对白银的十年，政府规范管理的十年，在严峻的宏观地产调控背景下
谁能有效提高工程项目管理水准？
谁就能提高项目的效率与效益，
谁就能持久留住客户，持久的留在市场！
因此，加强工程项目管理是房地产企业发展的基石！

 【课程收益】
忙！茫！盲！没时间做计划？没时间开会？
工程老总最难当？光杆司令？
甲方、乙方、监理三者关系如何协调？
工程部门的客户意识有木有？ 
碰到刁蛮业主怎么办？
客户敏感的质量问题，如何管控？
工程管理要搞好靠什么？工程老总？工程部全体员工？
没时间准备，急急忙忙要开工，忙起来，到处救火？
工程计划没有变化快，做了也没用？
图纸评审走过场，结果施工过程发现问题一大堆？
设计变更让工程部疲于应付，怎样减少设计变更？
公司上下都很重视质量，可就是抓不好，为什么？
监理监理，爱理不理，如何调动监理的积极性？
出了事，才知道安全施工的重要？
保修期内的维修工作到底是谁的责任？

【课程特色】
实用性+系统性+前瞻性
实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。
系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。
前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。

【课程大纲】
课前秀
1.商业地产未来大势
2.质量危机
3.三个代表角色定位

第一讲系统思考
开篇案例：万达的经验和教训
1.工程项目管理难在哪里？
2.工程项目管理系统思考
1)知识管理
2)供应链管理
3)人才梯队建设
4)绩效管理
5)管控模式
6)价值链管理
7)流程管理
8)客户质量战略导向
9)客户质量文化
3.工程管理系统
1)专业化运营平台
2)业务流程总览
3)十大管理
4.思考：
1)我们现在是怎么做质量管理的？
2)应该怎样做质量管理？
3)如何逐步调整到位？

第二讲流程与分工
开篇案例：房地产公司不同工种如何看待对方？
冲突型与非系统型组织
1．协调左也难右也难？
2．部门的分工与协作
标杆案例分享：部门职能细分与工作接口
3．工程项目管理流程体系
标杆案例分享：万达项目开发运营流程
4．思考：
1)工程管理要搞好,靠什么？工程老总？工程部门全体员工？
2)工程管理部和项目部的职责与分工？
3)工程管理部门的客户意识在我们公司的排名？
5．关键点

第三讲全程实战案例解析
1.施工准备管理
1)开门七件事
标杆案例分享：保利工程管理指导书
标杆案例分享：北京万科防渗漏体系
标杆案例分享：碧桂园防渗漏防开裂重点控制
2)思考：
a)《工程管理指导书》谁编写？
b)什么时候开始？什么时候完成？
c)《施工组织设计》的审查？谁审批？
d)一个项目要签多少合同？
e)如何避免重复与留白？
2.进度管理——项目开发计划的作用就是让各部门在项目开始之初，就对项目运作管理成竹在胸，加强项目开发计划的管理非常重要！
开篇案例：马车vs轿车
1）进度总是失控？
2）如何避免？
3）进度管理实战演练
标杆案例分享：项目开发计划书
4）思考与分享
a)《项目工程进度计划》VS《项目开发计划》
b)《项目工程进度计划》VS《工程配套计划》
c)《项目资金计划》VS《工程资金计划》
5）实战关键点解析
a)实际工作中出现偏差时，可以调整计划吗？
b)计划赶不上变化，我们还需要做计划吗？
c)中长期战略规划
d)部门月度计划关键5点
3.技术管理
开篇案例
1)如何做好技术管理？
2)标杆案例分享：
万达强弱电专业施工图阶段审图要点
万达暖通专业设计管控要点
3)思考:
a)设计变更谁负责与设计院对接？
b)如何有效管控：减少设计变更？
c)设计变更如何发放？
4.质量管理
开篇案例：央视大楼副楼火灾
重庆綦江彩虹桥
1)万科的质量提升之路
2)质量文化
3)质量管理体系
a)质量目标体系如何确立？
b)如何加强事前控制？
c)过程监控
d)客户敏感质量的问题如何控制？
e)工程巡视管理
f)事后控制
g)隐蔽工程的验收
h)物业接管验收
i)验收总结报告
标杆案例分享：万科建筑工程质量管理要点
标杆案例分享：万达质量通病防治监理实施细则
4)思考:
a)出现质量事故后，施工单位第一时间报监理，需要同时报甲方项目部？
b)事故处理方案，须经项目部审批，工程管理部管不？
5.成本管理
开篇案例：设计浪费17%没人管？
1)成本管理三级跳
2)对投资影响*的阶段？
3)全过程成本管理
标杆案例分享：万达成本预测与分析
4)工程款如何支付？
5)现场签证的管理
6)特急零星工程管理
7)索赔与反索赔
8)项目目标成本控制指导书
9)思考:
a)目标成本VS责任成本
b)动态成本的构成？
c)合同内成本管理VS合同外成本管理
d)成本型城市与产品型城市的成本控制差别？
e)目标成本编不准怎么办？
f)有了OA，有了月结，为什么动态成本还是管不好？
6.对监理公司的管理
开篇案例：龙湖的总结
1)监理管理现状
2)到底要怎么管？
3)监理管理体系
a)控制依据
b)对监理工程师的资格审查
c)监理公司监理行为的监督
d)监理公司与承建商的关系协调
e)承建商之间的协调
f)监督监理对索赔签证的审核
g)监理档案资料
h)对监理单位检查评比
标杆案例分享：万达监理单位奖罚管理制度
标杆案例分享：龙湖对监理的交底
4)思考:
a)专业性没有监理强，甲方如何管得住监理？
b)如何调动监理的积极性？
c)甲方监理乙方三者关系如何协调？
5)关键点
7.安全管理
开篇案例
1)安全文明施工的种种问题
2)如何避免
3)安全管理流程
标杆案例分享：绿地现场安全文明标准化管理
标杆案例分享：中建安全文明施工图集
4)思考:
a)施工现场出现事故时，我们有无应急预案？
b)如何切实抓好安全文明施工？分享你的故事
5)实战:
a)安全巡视时，主要检查哪些重要内容？
b)危险性较大的落地式脚手架、局部悬挑架，我们如何处理？
8.质量记录管理
开篇案例
1)如何做好质量记录管理
2)质量记录管理流程
标杆案例分享：万达工程档案工作指导
3)思考:
a)我们的档案管理工作，曾经出现过哪些问题？
b)哪些方面需要加强？
4)实战:
a)施工档案移交不及时，甲方如何加强管理？
b)如何确保技术资料的准确性和真实性？
c)如何杜*原始记录采用“后补”造假的做法？
9.工程物业移交 
1)工程移交原则上应具备的条件
2)工程移交程序
标杆案例分享：万科物业接管验收标准
3)思考与分享
a)物业移交前，应做好哪些准备工作？
b)接管验收时，甲方应向物业公司提供哪些资料？
c)“人家建设局都通过了,你们物业公司有什么资格在这边纠缠不休？”如果你是物业验收人员，遇到这种情况，你怎么处理？
5)实战:
a)物业移交工作，甲方、监理、物业公司、施工单位，如何分工协作？
b)在业主装修阶段，物业服务应履行哪些职责？
c)房屋移交业主后出现的工程质量问题如何处理?物业服务企业扮演什么样的角色?
10.保修期内维修管理
开篇案例：小品：梦幻家园
让万科在投诉中完美
王健林总结沈阳失败案例
1)保修期内维修工作的责任分工？
2)如何确定维修管理的标准？
3)保修款的结算流程
4)思考:
a)工程部、项目部、物业公司，谁来负责保修期内维修的工作？
b)保修结果验收，谁来做？
c)质保金的支付，谁来把关？
5)实战:
a)保修期内维修的2个重要原则
b)产品保修VS品牌维护

第四讲 现场研讨与答疑
1.专业化运营平台
2.回顾与小结：十大管理、三个代表、一个核心
3.经典案例分享

【主讲老师】
段传斌房地产精细管理实战导师，清华大学、中山大学房地产EDP总裁班客座教授，厦门大学管理学院高级工商管理硕士（国际房地产），国家注册造价工程师，国家注册监理工程师。有20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产等，历任项目总工、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产项目投融资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司管理等方面有着较为丰富的经验。已为50多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务，为数百家房地产企业提供顾问服务，为上千家房地产企业提供培训服务。

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