课程大纲：

管理人员训练营

【课程背景】
随着国内金融行业的快速发展与竞争加剧，笔者纵观国内金融集团发展历史，金融集团的竞争优势不外乎有三种来源。第一种是追求金融集团成本最小化；第二种是以混合经营导向的竞争优势；第三种是基于营销文化的竞争优势；目前所有的集团成本控制大同小异，金融产品创新高度同质化，但是以营销文化建设作为突破口是目前最为现实可行的选择。整合集团营销文化，紧抓管理层综合素质提升，督促基层绩效达成；《管理高手》这一培训创新体制应运而生，该培训体系助力管理者提升管理能力与加大业务开拓，助力基层业务又快又好的发展，符合目前金融机构发展战略的根本所在。“训练营”是一种高强度、高密度、高绩效的内外兼修的强化培训活动体系。培训统计数据表明，该体系在提高参与者的综合素质，重塑思维模，审视市场，改善绩效考核，起到巨大作用；但是训练营培训过程中需要双方协调统一、知行合一，唯有这样才能培训落地，达到时效。培训师特针对学员推出了“管理高手”训练营，涵盖高绩效团队管理、集团内部各模块沟通、关键利益问题问题碰撞管理；辅以教练技术全方位维护等。在这一模下，实战训练是培训的主基调，学员在培训中将接受现场辅导，疑难解答，实战演练，专业课程等一系列的培养与训练，从而达到管理层灵魂重塑的目标。

【课程目标】
团队“和谐”感缺乏？管理咋管？如何面对发展道路上的瓶颈与困惑？怎样重塑自己新观念？通过本次训练营的集中训练，使学员能够：
重塑管理者行为规范；
基于教练技术辅导再造；
裰对集团各模块沟通与问题碰撞管理；；
帮助管理人员认识到教练技术是一套强大的领导力提升工具；
意识到要根据员工的实际状况而不是经理的要求制订发展目标；
帮助员工独立思考而非替代员工解决问题，让员工主动承担责任； 
快速提升跨部门沟通的能力，打破部门墙，克服部门间的沟通障碍，突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力；
深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员是发展合作关系而不是竞争关系； 
分析挖掘跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及问题的根源；
改变观念和态度，同级部门积极配合，分工合作，形成良好的文化氛围； 
曰恛有效处理部门间冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效。 

【课程大纲】
模块一、企业教练辅导技术实战（第1天）
一、如何激励属员
1、专业激励属员的分类构造及特征 
2、什么是激励属员？ 
3、管理者基础素质之一就是激励属员 
4、常遇到的问题和挑战：这些行为你有吗？
5、激励属员的基本原则
6、激励属员的成功要点
二、你是否具备激励能力？
1、领导力现场互动：领导力现场互动，全员参与  
2、展现你的激励能力：每个人展现自己的激励能力 
3、组长点评激励力：对每种人进行点评，得到新的感悟 
4、小组PK竞赛自画像：用激励能力标准体系，对自我激励能力进行剖析， 找出差距 
三、如何认知你的家人--属员
1、分析属员的突出特性 
2、给自己属员做个分类 
3、领悟属员的需求表达
4、获得属员的高度信任
5、总结属员的预期需要 
6、剖析属员的各种意愿 
7、分析属员的发展能力
四、激励属员的实战方法与策略
1、摸准脉门：四种属员，四种对策  
2、教练属员的方法体系 
3、如何建立互信
4、提升激发能力的方方法 
5、榜样的力量：成为一个具有激情的点燃人 
6、如何激发团队: 团队的激发模 
7、激励员工的7个步骤 
帮员工画个自己的“金饼” 
确定一个明确的目标 
树立员工的信心 
明确如果达到目标，他们能得到什么 
创造积极参与的工作环境 
激发他们的热情 
及时奖励兑现 
激励属员演练 
激励属员总结 
五、如何如何辅导属员
1、什么是辅导属员？ 
2、辅导属员是领导力的一个核心关键能力 
3、在我们日常辅导属员方面中，我们常遇到的问题和挑战 
4、辅导属员的基本模型 
5、辅导属员的成功要素 
六、如何检验你的辅导属员能力
1、辅导属员的必备素质能力介绍 
2、辅导属员的标准体系 
3、测评你的辅导能力：用辅导能力标准体系，对自我的辅导能力进行剖析，找出差距 
4、辅导能力力的自我反思： 
我们的辅导能力如何？差距在哪里？ 
原因何在？如何提升辅导能力？
七、辅导属员的能力训练
1、提升辅导能力的方方法 
自我展示：做学习者的榜样 
自我识别：自知者明！ 
真诚放开：大胆开放，承认自己的不足 
积极建议：敢于接受对自己的建议，并真诚感谢  
马上改变：接到反馈后，及时改变，再主动接受反馈 
不断成长：做最好的学习力代表者 
2、辅导属员：  
关心属员的职业生涯规划 
协助属员修改并发展路径 
积极做属员的榜样教练 
3、反馈的力量 
积极肯定属员的小成长 
提出下一阶段的期望 
关注属员的每一步行动 
教练反馈训练 
八、实战演练
1、实战演练的目的 
2、实战演练的内容 
3、实战演练的标准 
4、实战演练的流程 
5、实战演练的评比 
6、实战演练的反思：
7、导师的点评  
激励与辅导属员的总结

模块二、集团化企业问题碰撞与解决？（第二天） 
第一：认识你身边无处不在的问题碰撞问题
1、  “管理缺陷”的表征“问题” 
2、 每种问题都有自己的“个性” 
3、 高效能问题碰撞管理，为企业注入蓬勃生机 
4、 问题碰撞管理缺乏，产生“链巨变” 
◎ 问题碰撞管理之道：比问题碰撞更重要的原因和结果
第二：企业问题碰撞从何而来？
1、  部门、组处、小集团、朋友、亲人等利益： 
2、  集体、个人的虚荣： 
3、  权利和地位：同一时间无法履行多重职责 
4、  价值观和原则：管理素质的错位，自己的最正确 
5、  争夺资源：一根“救命毫毛” 
6、  逃离痛苦 
7、  追求快乐或打击报复 
8、  组织变革：山大王思想 
9、  情商差异：“龙虎斗”每个人有他的性格和脾气 
10、 信息不对称：不透明的信息谁人懂 
◎问题碰撞管理之道：“死胡同堵驴”没跑！
第三：强势问题碰撞来袭，管理何去何从？
1.问题碰撞来袭，不做“鸵鸟”
2.问题碰撞管理不等于压制问题碰撞
3. 摆正问题碰撞管理的“天枰”
4. 信任沟通：为问题碰撞管理增加筹码
5.化解或恶化在于管理方法
☆问题碰撞管理之道：了解各方问题碰撞管理差异，因势利导
第四：提升问题碰撞管理能力的八个途径
1.相互尊重以诚相待
2.及时沟通彼此信任
3. 善于倾听换位思考
4.尊重事实及时反馈
5.积极主动用心协调
6.◎问题碰撞管理之道：处罚与激励“法”制问题碰撞
第五：找到矛盾对立面，化解集团内部问题碰撞
1.遵守原则，问题碰撞好化解
2.走好6步法则，轻松处理部门间问题碰撞
3. 问题碰撞管理从关系维度开始
4. 解决部门问题碰撞有3忌
5.◎问题碰撞管理之道：主动谈判，避免与问题碰撞生机
第六：分级处理问题碰撞，试着与所有人合作
1.上司：每个领导都需要面子
2.平级：进退有度，忍一时平风浪静
3.下属：给为你工作的人留后路
4.团队：学做“中间人
5. 自我：走出欲望迷途
◎问题碰撞管理之道：分级管理，保持大范围“和谐”
第七：沟通之力化干戈为玉帛，避免问题碰撞
1.肢体语言对话行为艺术
2.发送信息：主动发问，让对方了解你的意图
3.聆听信息：给对方一点时间，给自己一点空间
4.反馈信息：利用互动时间化解问题碰撞
5.◎问题碰撞管理之道：掌握沟通要素合理避免问题碰撞 
第八：问题碰撞管理：危机也是转机
1.避免让问题碰撞进一步“升级”
2. 当问题碰撞转化为危机
3.问题碰撞与机会的共同管理
4.这些法则让你跳出危机处理的“深渊”
5. 构建建设性问题碰撞体系
6.◎问题碰撞管理之道：第一时间避免破坏性问题碰撞发生
第九：问题碰撞管理境界：困难点就是靓点点
1.机遇总是在问题碰撞隐藏着
2.破解问题碰撞盈利模式
3.找到问题碰撞根源，彻底化解矛盾
4.迎难而上，建立问题碰撞预警和危机处理机制
5.找到突破口，攻心为上
◎问题碰撞管理之道：“不打不相识”是一门问题碰撞行为艺术

模块三、金融集团高效团队管理（第三天）
一、.团队的理解与认知 
1.思考：团队不等于群体，它是企业外在的表现形式，团队究竟应该追求什么？什么才是高绩效的团队呢？ 
2.团队究竟是什么？
3.团队不等于群体 
4.团队在企业中的四大表现形式
5.高绩效团队的七大特征 
6.现场互动：三个小实验留下的启迪
二、团队的角色设计
1、思考：过多的人混淆了组织角色和团队角色，如何使他们相互作用？
团队都有哪些角色在起作用？究竟什么人适合什么角色呢 
2、团队角色与组织角色的相互作用 
3、一个卓越团队的八种生命维他命在团队中你通常扮演何种角色呢？ 
4、不同角色的特征及适合从事的工作 
5、现场训练：你的团队中究竟缺少谁？
三、团队发展阶段及领导方式
1、思考：不同团队阶段的特点和领导方式是不一样，决不能发生错位，如何识别不同的阶段？在不同的团队阶段采取领导方式？ 
2、团队成立期的特点及领导方式。  
3、团队动荡期的特点及领导方式
4、团队稳定期的特点及领导方式 
5、团队高产期的特点及领导方式  
6、团队衰退期的特点及领导方式  
7、案例分析：王经理应该采取怎样策略 
四、团队高效管理技能
1、思考：怎样才能达到上司和下属管理的和谐统一？如何对员工进行情绪管理？如何激励员工并管理其期望值，这些都是团队管理者极为敏感的问题。
2、团队管理者如何高效管理上司  
3、团队管理者如何高效管理下属 
4、团队管理者对员工的情绪管理
5、团队管理者如何高效激励员工  
6、团队管理者对员工期望值管理  
7、团队管理者高效时间管理技能 
8、团队管理者对员工的授权管理  
大型管理游戏：红与黑的启示
五、结尾：野雁给我们的启迪
1、思考：下个秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方，沿途以Ｖ字队形飞行时，您也许已想到某种科学家论点已经可以说明他们为什么如此飞，他们是如此的伟大，那是团队造就了他们的奇迹。 
目标是团队的灵魂  
协作是团队的武器  
分享是团队的基础
鼓励是团队的动力  
快乐是团队的文化

模块四、跨部门沟通—集团扁平化辅助（第四天）
一、部门合作的价值与重要性
1.我们不是“孤胆英雄”
2.你必须重视的部门有哪些？
3.跨部门合作的重要性
小组讨论：跨部门协作的主要障碍有哪些
二、组织内部合作障碍因素分析
1.录像观摩和讨论：同一战壕
2.跨部门合作目标决策流程
3.跨部门合作中执行力的构建 
4、打造高执行力团队的关键 
5、从企业方向、部门目标到执行计划沟通流程 
三、 跨部门合作中的问题解决方法
1.协同作业的思考方法 
提高部门间的协同作业的效率。 
小组讨论：在跨部门合作中遇到哪些问题
2.劳资合作中“人”的障碍 
赢——利益法则 
双赢是一种人际合作模式
不同人眼中的不同价值  
3.什么是合作价值 
小组作业:组织内部合作的价值路径 
4. 部门存在的价值分析 
解决问题为导向的*工作法 
权重各项行动方案以保障行动的有效性 
5、评估行动方案 
工具应用:内部合作表达形式摸版 
*方法的价值 
四、把你的主张“销售”给其他部门
1.使其他部门的人接受自己的建议和想法 
2.打造人际之间双赢合作的能力 
3.认知跨部门合作的关键是人际合作 
4.人际合作的两个重要方面 
5.我们的人际关系认知障碍 
6.解决人际合作障碍的主要方法 
7.案例讨论：王海VS杨帆 
人际合作关键词：影响他人 & 达成共赢 
角色演练：王海如何与杨帆进行沟通 
跨部门人际合作六大步骤
五、跨部门会议中冲突缓解
1.跨部门会议是效沟通形式
2.主持跨部门会议方法技巧
3.处理可能出现的冲突
4.学习管理情绪，发挥个人影响力促进部门间人际和谐
5.角色扮演:召开销售，行政，财务三部门间协调会议
6.成功召开协调会的三个步骤
7.你的影响可能产生的结果
8.负面情绪的产生原因
9.合作与冲突
10.认识自己以及别人的危险情绪信号
11.录像观摩：从“不”到“是”的说服技巧
12.积极地倾听对方 
赢得你的听众 
共同找出解决方案 

管理人员训练营