课程大纲：

课 程 背 景

如何才能确保内控体系建设不沦落为审核通过、索证的工具? 集团公司内控体系建设与单体公司有着哪些严重不同？与单体公司相比，集团公司管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化，其内部控体系必须建立在有效管控模式基础之上，确保集团管控模式、母子公司治理、权责划分、内控流程制度、组织架构的高度匹配性。
本课程中，中国最*的管理咨询专家将与您探讨：
中国企业内控体系建设落地失效的原因是什么？
如何有效预防内控体系建设沦落为外部审核通过、索证的工具?
如何理解大型企业集团内控体系建设落地首先需要思考集团管控模式？
如何通过母合效应、治理模式、权责划分来解码集团管控模式？
如何优化内控的流程与制度，梳理总部与分子公司的组织架构？ 
如何将风险识别、预防、处理等机制与内控流程有效对接？
如何遵循不相容职务分离原则进行岗位设置，分解岗位职责与任职要求？
如何设计分子公司绩效考核指标，落实分子公司战略执行的责任机制？
如何将各阶段输出文件与内控体系文件规范要求相契合？

课 程 收 益
了解中国企业内控体系无法落地的根本原因
对标分析国际与国内优秀企业集团公司管理*实践经验
与最*的管理咨询专家进行思想碰撞和交流
掌握集团公司内控体系建设落地实施方法、步骤与工具

课 程 大 纲
集团公司内控体系落地实施（时间安排：12小时）

第一部分 中国企业内控体系落地实施的巨大挑战
中国企业内控体系建设落地实施的挑战
案例分析：M酒业内控体系建设落实实施案例启示
中国企业内控体系失效的根本原因
案例分析：某集团公司内控与风险管理-沦落为索证的工具
集团公司与单体公司内控体系建设的差异
集团公司内控体系建设落实实施七步法
*实践：华润集团6S集团管控体系

第二部分 集团管控模式与内控诊断
认识集团管控模式？不同类别集团管控模式总结
不同类型集团管控模式运作特点与优缺点
*实践：GE公司、洛克希德-马丁、上海国盛、宝钢集团、沙钢集团管控模式设计
分小组讨论：管控模式设计案例讨论
集团管控模式与内控诊断的主要方法与工具
3.1问卷调查法；3.2一对一访谈法；3.3资料调阅法；3.4现场诊断法
集团管控模式类别划分在操作局限分析与突破方法
集团管控模式解码公式：管控模式=母合分析+治理+权责划分

第三部分 总部价值创造与功能定位
什么是母合分析？母合分析基本概念与意义？
母合分析的两大操作步骤（总部价值创造与功能定位）？
集团公司总部价值创造分析的三大要点
3.1管理业务协同效应；
3.2挖掘子公司经营潜力；
3.3整合战略资源。
*实践：华润集团的总部价值创造的思考
不同类型集团管控模式下的组织功能定位

第四部分 母子公司治理模式设计
集团与单体公司在治理模式思考上的差异？
子公司管控目的与股权结构分析
母子公司治理层次的划分
上市公司董事会控制
案例分析：境外上市公司控制权分析
诊断分析、母合分析、治理模式设计输出文件成果

第五部分 母子公司内控权责划分
不同内控模式下内控权责划分的总体特征
战略与投资决策内控权责划分 
财务审计内控权责划分 
人力资源内控权责划分 
企业文化与品牌内控权责划分 
风险管控内控权责划分 
供应链内控权责划分 
课堂互动：内控权责划分表填写
母子公司内控权责划分输出文件成果

第六部分 内控流程制度与组织架构优化
管控模式与内控流程制度之间的关系
案例：空客公司管控模式与内控流程制度不匹配的失败——A380
流程制度与集团组织架构设计四步法
2．1第一步 内控流程调研
2．2第二步 内控流程规划 
2．3第三步 内控流程与组织优化设计
2．4第四步 内控流程制度与组织实施切换
集团组织架构设计
管控模式与组织架构类别、集团组织架构设计原则
内控流程制度与组织架构设计输出成果文件
*实践：集团组织架构设计案例

第七部分 分子公司业绩评价实施
BSC、KPI、MBO、OKR业绩评价工具比较
分子公司战略地图与BSC开发步骤
分子公司业绩指标分解规则与操作技巧
分子公司业绩评价实施中应当注意的问题
分子公司业绩评价权重设计操作技巧
分子公司业绩评价计分规则与操作技巧
分子公司业绩评价与中高层短期激励机制
分子公司业绩评价与中高层中长期激励机制
*实践：分子公司业绩评价案例

第八部分 内控合规性文件的整合与编写
内控框架与内部操作手册（总册）
内控环境与内控环境操作分册（与流程手册、组织与岗位、权责划分表关系）
风险评估与风险评估操作分册、风险数据库
控制活动与控制活动操作分册（财务、授权审批、资产管理、运营分析、会计、预算、风险预警、绩效考核等流程制度）
信息沟通与信息沟通操作分册（情报收集、信息化、反舞弊、举报投诉等内控流程制度）
内部监督与内部监督操作分册（内部监督审计、专项监督审计流程制度）
内控评价与内控评价报告模板
*实践：内控合规性文件整合案例
答疑互动

讲 师 简 介：秦杨勇
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程班的客座教授
曾经受邀为*国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电集团党校、潞安集团党校学员提供专业培训
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国*实践》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理-平衡计分卡案例·方法·工具》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
他在十年多的管理咨询职业生涯中，服务客户包括：一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、长安汽车股份、中国储备粮总公司、飞乐股份沪工电器、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、东风汽车、国家电网上海电力、中材科技股份、纽威阀门集团、苏钢集团、浙江正德集团、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业