课程大纲：

深圳任职资格管理培训大纲

如果您的企业遇到以下管理方面的困惑，建议您参加本课程：
（一）
 “21世纪*的浪费是经验的浪费。”优秀的公司积极推进知识管理，不断总结沉淀员工好的做法、工具、经验、技能，进行内部分享和传承。员工得以快速成才，企业基础管理也逐步强化。
优秀企业都有一本厚厚的标准化手册，大到新产品上市推广实施计划的制定，小到海报张贴的标准方式，以及客服电话的接听标准话语等，涵盖企业所有的关键业务环节，员工做事情都有标准可循。一个缺乏标准化建设的企业往往会出现员工不知道应该按照什么标准和步骤去做事情，从而影响企业执行力。员工各有各的文化背景、工作背景与性格特征，如果没有统一的标准和规范，他们做起事情来常常会出现一个人一个样。
一家成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好职业素养的员工，一家企业能否可持续发展，高素质并且善于学习的经理人与员工是关键。产品开发、市场开拓、企业文化营造与积累等等都要以员工为基础，企业员工的知识技能水平程度不高，就会阻碍企业的发展。
管理者角色错位，职责不清，高层做中层的事，中层做员工的事，员工没事干，成天琢磨公司战略。
一个优秀的专业技术人员走上了管理岗位，但是他不知道怎么做，也没有人告诉他应该怎么做？
IBM、华为、招商银行等知名企业纷纷推出“双轨制”，为员工设计多职业发展道路。并且为每一职业发展道路设计了任职资格标准与认证流程，解决了员工的操作规范化及自我发展问题，也解决了干部如何职业化的问题，更解决了如何尽快发掘、培养新干部的问题。
（二） 
安排了很多培训课，员工能力并没有明显提升，公司业绩也没有明显改善？每年培训预算扔出去不少，但是效果却很难评测，你知道80%的预算打了水漂，但你根本不知道这80%在哪？
员工培训了一轮又一轮，但是困扰业务经理们的业务问题依然没有解决，老板依然不满？核心价值观的课周周讲、月月上，但是企业文化还是挂在墙上，没有外化于行，内化于心，涛声依旧呢？
公司业务迅速增长，规模不断扩大，然而可用的人才严重短缺？公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢？
如果你想起人才培养就是给员工安排培训，说明你OUT了！培训是人才培养效果*的方式之一。如果你将培训课程结束作为人才培养的终点，说明你在浪费公司的钱财。培训课程结束，人才培养才刚刚开始！
如果你觉得人才培养的目的在于提升员工能力，说明你OUT了。因为没有培训，员工能力也在提升，有了培训，员工的能力不见得会提升。如果人力资源部门只有培训经理，说明你真的与世隔绝。在跨国公司，任务经理正独领风骚。

课程大纲
什么是任职资格
为什么建立任职资格体系
任职资格管理的目的与原则
任职资格体系建立的步骤
任职资格体系建立的步骤
了解华为任职资格以及价值
任职资格体系设计的总体流程
搭梯子
现场讨论： “干一行，爱一行”还是“爱一行、干一行”
第一步、职位分类
分组练习：职位分类
第二步、职层划分
第三步、层级定义
分组练习：分层与层级定义
员工的职业发展通道
腾讯、华为的职位分类分层
职位分类维度
职位分层维度
层级定义模板
掌握员工职业发展通道设计方法与技能（课程重点）
要培养什么
任职资格标准模型
任职资格标准设计流程
（一）关键责任设计
关键责任设计发方法
关键责任设计要点
分组练习：设计关键责任
（二）专业贡献设计
专业贡献的两个方面
分组练习：编制专业贡献
（三）关键能力设计
能力标准框架
小电影：刘备
小电影：常见能力素质
能力素质模型的建立方法
知识与技能设计
分组练习：提炼知识与技能
（四）参考项设计
小电影：常见个性缺陷
任职资格标准模型
任职资格标准设计流程
能力分析矩阵
常见能力素质
能力素质模型设计流程
管理人员能力素质模型
常见个性缺陷
系统掌握任职资格标准设计的方法与技能（课程重点）。
怎么培养
现场互动
案例分析：GE销售人员演讲沟通能力培养
人才培养的五种方式
小电影
设计培养地图的四大步骤
分组练习：人才培养目的与培养方式分析
培养频率与周期分析
培养地图设计
分组练习：培养地图设计
培养地图的优化
人才培养的五种方式
基于领导力模型的培训课程设置
电话销售座席培养方式
IBM公司的培训
基于任务的课程大纲
培养内容、培养目标分析
培养方式分析
培养频率与周期
掌握人才培养的五种方式。
掌握科学的人才培养的方法与系统设计
效果怎么样
现场互动：如何检验人才培养的效果
认证流程
认证标准设计
模拟认证
认证组织结构与机制
人才培养的效果检验
认证流程
任职资格等级认证标准
掌握任职资格标准认证方法、工具（课程重点）。

深圳任职资格管理培训大纲