课程大纲：

企业绩效管理培训课纲

课程简介
如何实现公司的战略、年度经营计划与预算、组织与员工绩效的高效联动？ 
如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？ 
为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？ 
为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？ 
如何规避绩效指标数据收集失真的风险？ 
如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？ 
如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？ 
什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA之间的关系是什么？ 
如何解决绩效指标权重设计的问题？ 
如何合理地、成功地开展绩效面谈？ 
如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？
……
权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示以绩效管理的强大管理功能。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。

课程大纲
第一部分 绩效管理主流方法与工具介绍
案例：公司战略执行与绩效管理关系
.绩效管理？绩效管理！
2.正确认识绩效管理
3.绩效管理在中国的发展历程
奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、绩效管理、战略绩效管理
4.主流绩效管理工具的理论交锋
BSC、MBO、KPI、EVA
2第二部分 绩效管理实施的难点解析----战略与绩效
.如何解决战略规划、年度经营计划与预算与绩效考核联动？
2.如何防止公司战略地图开发变成照葫芦画瓢？
3.公司战略地图开发仅仅是画一张图吗？
4.平衡计分卡的维度一定是四个吗？
5.部门战略地图与平衡计分卡开发步骤是什么？
6.部门平衡计分卡财务维度如何确定？非销售部门客户维度如何确定？

3第三部分绩效管理实施的难点解析（二）指标推导、权重与赋值
.员工《绩效考核表》编制的操作步骤是什么？
2.如何把部门考核指标分解到部门员工？
3.如何根据部门职责推导考核指标？
4.如何检验各部门、岗位推导的考核指标是否可操作？
5.如何设计考核指标的权重？
6.如何合理地对考核指标赋值？
4第四部分 绩效管理实施的难点解析（三）实施推进
能力态度考核和业绩考核是什么关系？
2.需要建立什么样组织机构确保绩效管理实施？
3.如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4.如何对绩效进行指导与反馈、追踪？
5.如何防止考核指标中的“数据造假”？
6.如何确保绩效面谈的有效性？
7.如何合理地将考核与薪酬、职业发展挂钩？
8.如何处理BSC绩效申诉？
9.如何建立绩效管理组织纪律保障？
0.如何防止企业的传统不良文化干扰绩效管理推动
5现场答疑

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