课程大纲：

打造管理者能力培训

第一部分 课程简述
我们组织中的大部分管理者都是从基层——基层管理者——中层管理者——高层管理者这样一步一步晋升至管理的岗位的。
很多组织在将骨干员工提升为管理者后，如果没有进行系统的管理培训，将面临着这样的尴尬:“失去了一个优秀的骨干，得到了一个平庸的管理者”。
作为骨干员工时很有自信——成为骨干员工就意味着工作能力比较强，但成为管理者之后要面对的是和以前不一样的工作内容和职能分工，心里的满足感和职业的荣誉感与以前相比就下降了。
在组织中这种情况并不鲜见，被称为“*原理”；
针对这一现象，世界着名的管理大师*.*如是说… …
管理者的失败，因素很多，常见的原因，是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自认为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。

第二部分 适用情境
团队管理者缺乏对自我和团队成员有效认知
.对管理者的角色认识不清，依然沿用原有做业务的方式做管理
.对不同的下属采用同样的管理方式，难以充分发挥每个员工的价值
团队管理者不愿意、不善于听取团队成员的意见
.难以充分调动员工的积极性和投入度
.团队氛围沉闷，凝聚力不强
团队管理者不能以身作则
.管理者很辛苦，但绩效却不理想
.管理者无法认清自身存在的问题，内心矛盾
管理层领导团队的技能和经验不足
.管理者不能合理的制定计划，整合资源
.管理者不能合理的布置任务，传递目标
团队管理者缺乏推动方法和意识
.执行力不强
.缺乏创新意识

第三部分 理论模型
如果我们把组织比喻成一辆四轮驱动的汽车的话，管理者就是那个驾驶员，正是他掌握着组织前进的方向和速度，支撑汽车前进的就是那四个驱动轮，缺少任何一个驱动力，都会影响甚至丧失汽车前进的功能。也就是说，要想使汽车持续、稳定、高效的前进，四轮驱动，缺一不可。
.从管理的概念着手，透析管理的本质：管人理事。
理事是科学，管人是艺术，几乎所有的“事”最终都转化成“人”的问题；而 管人 在组织中较难的，就是如何帮助员工成长。
事实证明，辅导是促进成长的*途径。
成功的辅导能够充分调动员工的能动性与主导权，引导员工在积极思考中领悟问题的解决之道。同时，员工将学会怎样整理思路，建立明确的意识，由此指导自己的言行举止。个人成长有赖于心理促动和自主意志，辅导恰恰是使两者得到强化的有效手段。成功的经理人必须做到管事、管人两手都要硬，让员工感到可信、可敬还要可亲；理事的科学和管人的艺术双重提升才能让管理增强能力增强自信增强职业的荣誉感。
本课程将卓有成效地拓宽、深化学员对辅导的理解，引导学员在实际工作中建设性地实施辅导。
.打造管理者的四项基本能力。
 ⑴ 自知力—管理者识别与调整自我管理特质的能力。
 ⑵ 凝聚力--管理者建设团队于凝聚人心的能力。
 ⑶ 判断力—管理者对目标的判断及计划组织能力。
 ⑷ 推动力—管理者带领团队推动目标完成的能力。

第四部分 课程大纲
第一部分：导入篇
.管理的实质
.被管理者到管理者转变过程中，我们面临的挑战？
.管理者的两难处境
.管理者面临的四项转变
.85后团队成员的个性与诉求点

第二部分：实战篇
一、知己知彼好管理——自知力——管理艺术——识人用人
.PDP测评的方式方法和测评问卷填写
.个人行为风格分类：胥经理
第一阶段：知己阶段的解读
.管理者自我特质认知：知人者智，自知者名，人贵有自知之明
.四种性格特质的“动物”对比
第二阶段：知彼阶段解读
.识别他人性格的技术与方法：不患人知不己知，患不知人也
.四种风格的动机、需求与行为方式解读
第三阶段：好管理的阶段——差异化团队的打造
.团队建设与管理方法：不知人之长，不知人之短，不知人长中之短，不知人短中之长，则不会用人也。
.基于个性的管理指南1：如何发挥不同个性成员的团队价值
.基于个性的管理指南2：如何激发不同个性成员的工作激情
.基于个性的管理指南3：如何善用不同个性成员的性格潜能
本章总结：对于个人而言如何扬长避短，发挥个人天赋
对于组织而言如何取长补短，打造优配团队

二、未雨绸缪事洞悉——判断力——管理变化——计划组织
体验式游戏项目
.活动规则讲解以及活动体验
.学员发表感悟以及总结计划与组织阶段的特点
第一阶段：针对“未”的讲解——结果的建立与分解
.目标确立，战略分解，如何将战略与执行相匹配
.计划的四个步骤
.制定计划的七个阶段
第二阶段：针对“雨”的讲解——风险的应对和控制
.风险的三种存在形式
.风险的三个要素
.风险管理的五种策略
第三阶段：针对“绸”的讲解——资源的匹配与管理
.如何建立资源内部的逻辑关系
.如何利用规则
.线路选择方法
.资源调整时机选择
第四阶段：针对“缪”的讲解——方法的寻找与选择
.互动：如果游戏重新再做一遍你会如何调整.
.互动：如果你提前知道天气变化，你会如何获胜？
.方法的选择与平衡
.方法的评估与判断
本章总结：对于个人而言如何创新致胜，建立核心优势
对于组织而言如何控制风险，打造专业团队

三、挥鞭策马提业绩——推动力——管理绩效——领导控制
游戏体验
.团队评估与方法选择
.高绩效团队管理的四个要素
第一阶段：针对“马”的讲解——发挥每个人的价值与优势
.管理者的人际困境
.管理者的领导危机
.管理者的部门危机
第二阶段：针对“挥”的讲解——目标的建立与跟踪
.目标管理三阶段
.目标管理的三个过程
.执令而行
.乱令而行
.无令而行
第三阶段：针对“鞭”的讲解——责、权、利要形成对等
.责权利的现状
.责任管理是中层管理的基石
.责任一对一技术
.如何面对责任分散效应
.责任分配技术
第四阶段：针对“策”的讲解——流程的建立与调整
.工作流程建立的三个步骤
.流程的关键点建立
本章总结：对于个人而言如何分享成果，执行各就各位
对于组织而言如何使众人行，打造高效团队

四、聚沙筑塔成大器——凝聚力——管理未来——激励辅导
.基于动机的激励方式
.基于员工成长的辅导技术
第一阶段：针对“聚沙”的解读——管理者自我激励技术
.“罗宾汉”的故事与动机激励
.基于需求的激励技术
.根据团队预期水平的激励技术
.如何塑造团队的价值趋同
第二阶段：针对“筑塔”的解读——管理者沟通辅导技术
.沟通辅导艺术之各就各位
.反馈与激励技术的BEST法则
.沟通艺术之从心开始：沟通的五心
.雷鲍夫法则
.管理沟通价值提升-心声+绩效+清除路障
.情景演练
本章总结：对于个人而言如何快乐工作，关注情感力量
对于组织而言如何激励人心，打造激情团队
人——事关联：必须先解决人的基本问题，才能做好事

第五部分 培训收获
.提高部门管理者对员工的驾驭水平
.帮助管理者能力均衡发展
.让管理突破思维定势，寻求管理真谛
.让管理者在成长过程中少走弯路

第六部分 演绎形式
.体验式顾问课程，课程引领学员进入一辆四种管理能力驱动的越野车，由参训者在四个模块中（自知力、判断力、推动力、凝聚力）不断的体验，思考，讨论管理中的问题，实战演练每个人的管理能力。
.课程形式：全程体验+总结分享+讲师讲授，分四个模块，每一模块的体验后，学员通过对活动中的盘点与总结，反思得失成败，通过多次调整与改进的练习，切实提高管理能力。

第七部分 工具方法
.自知力：PDP测评
.判断力：制定计划的七大步骤
.推动力：推动力四大步骤
.凝聚力：激励菜单

第八部分 课程设置
.课程对象：希望向复合型管理人才转型的专业人士；
希望系统提升管理能力的中高基层管理者；
成长型、技术型公司管理层。
.适宜人数：30-50人
.课程时长：标准课程2天

打造管理者能力培训