课程大纲：
年度变革论坛
学习对象：董事长+核心高管团队（建议组团学习）
7位华为前高管团队，核心变革推动者，平均20年华为工作经验
3天，全面揭晓华为们长期有效增长背后的
战略管理、产品管理、干部管理与激励机制
企业陷入“低增长困境”的根本原因>>
2019年过去了三个季度，和往年不一样，昔日的*企业今年都开始谦虚起来，大多数企业进入低增长甚至负增长，他们发现：
市场空间虽然很大，但是进一步有效扩张已经非常困难了；
经营效率低，靠“减库存、减成本、熬一熬”已经不奏效了；
“百日冲刺”运动式变革也不起实质作用了；
不管是股权变革、流程再造，这样的局部变革，似乎都不直接奏效了；
那么问题出在哪里呢？
同处低增长时代，华为、美的、安踏、双胞胎、宁德时代为什么依旧保持着强劲的增长？我们发现这些强劲增长的企业都经历过长期变革，拥有了更为先进的“2.0管理模式”：
突破瓶颈的变革解决方案>>
华为历时20年，启动11个重大变革项目，向西方咨询公司花费近40亿美元顾问费。让华为这家曾经陷入困境的公司一边变革突破瓶颈，一边获得显著的业绩增长和能力成长：
从1998年的89亿（1万员工）收入变成2018年的7212亿收入（18.8万员工）；
人均从89万/年销售收入到384万/年销售收入，人才遍布全球；
从没技术、没人才、没品牌转型成为拥有专利领先、产品竞争力强、客户协同粘性强、管理体系完善的全球化领先公司。
经历的重大变革历程如下：
变革主要聚焦在三个方面：
引入VDBD、BM方法论、双利润中心和IFS变革拉通了从战略到执行的DSTE管理流程；
IPD、ISC、TC、ITR业务流程和组织变革拉通了端到端的价值创造的业务流程体系；
通过获取分享制的“组织绩效、奖金包、股权激励、TUP”、干部管理机制等激发了组织活力。
本次论坛，邀请七位华为变革主导者（平均20年华为工作经验）现身说法——全程分享背后的管理理念、管理模式及其变革心得，为有追求的企业找到从1.0到2.0的清晰路径（除了华为之外，专家们将系统呈现其他行业成功变革的经典案例）。
四大学习收获>>
三天详细日程安排>>
11月14日
从战略到执行管理体系——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机
09:00-09:20
开幕与分享： 企业陷入低增长的根本原因龙 波 乔诺商学院创始人
09:20-17:30
一、高管应该具备什么样的领导力引领公司走出混沌？
1、华为30年持续有效增长的3大关键
2、华为无线产品线从全面落后到世界第一突围之路
3、战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
二、洞察机会——找到红海里的蓝海
1、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响
2、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求
3、洞察对手的过去、现在及未来规划，比对手更了解对手
4、洞察属于自己的战略机会，找到红海里的蓝海或客户未被满足的需求
三、站在未来看现在：基于市场机会提出中长期战略与年度计划
1、重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源?
2、通过创新焦点及机制，构建差异化优势
3、通过价值驱动的业务设计，提出客户无法拒绝的价值主张
4、构建战略控制点（建设护城河）
5、基于战略规划制定年度计划与全面预算
四、战略解码至关键任务与跟踪落地辅导机制
凌湘寿 华为公司战略顾问/华为公司原研发总裁／蓝血十杰 2001-2018
11月15日
产品线跨部门运作机制与核心竞争力打造——让企业实现短期中期长期的商业成功
09:00-10:30
一、从偶然到必然：华为IPD的演变之路与运作机理
1、长达二十年的进化，IPD变革带给华为哪些根本性变化？
2、IPD整体业务框架及各模块运作机理——为什么华为认为IPD是企业最核心的价值创造流程；
3、基于竞争力的有效增长——市场与技术的互锁机制。
张明安 华为公司原无线研发副总裁/蓝血十杰 1997-2018
10:50-12:30
二、重量级团队拉通跨部门协作，真正实现流程化组织运作，沿着产品线进行授权、授责、授利
1、IPD变革实现职能型组织向流程型转型；
2、跨部门重量级团队架构及其权利范围、考核与激励；
3、华为如何让产品线实现稳定、高效的运转？
方志成 华为公司原能源产品线CTO／蓝血十杰 1996-2017
14:00-15:30
三、打准靶心，让产品成功在研发阶段——产品战略、需求管理及立项管理流程及其组织运作方式
1、华为构建从上之下，自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验；
2、华为构建中长期产品竞争力-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践；
3、华为产品竞争力主责部门—产品管理部的核心职能设置与运作方式。
马福林 华为公司无线CDMA产品线、能源产品线产品管理部部长 2000-2016
15:50-17:30
四、华为如何通过变革持续构建面向中长期竞争力的研发能力？
1、华为如何构建面向中长期研发能力的管理体系（技术与非技术）；
2、根据业务挑战与需要，持续构建系统化的研发技术与工程能力；
3、管理变革并持续改进，实现有生命的IPD研发体系。
郝艳林 华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任／蓝血十杰 1997-2019
11月16日
利出一孔、导向冲锋——激发组织活力的干部管理机制与绩效激励机制
09:00-12:30
一、华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍？
一、人才管理架构
1、华为人才管理框架：蓬生麻中，不扶自直
2、支撑业务战略实现的干部管理全景图
二、干部管理机制
1、干部的使命与责任、要求
2、干部选拔的标准与导向
3、干部继任管理、流动管理、行权与监察、干部不胜任淘汰
三、干部发展与培养
1、从人才辈出到人才倍出
2、系统人才培养解决方案
3、典型干部培养发展项目案例
常青 华为公司原人才管理部部长 1996-2018
14:00-17:15
通过绩效考核、股权激励、TUP、奖金包设计激发组织活力
一、力出一孔：组织绩效管理
1、化战略到执行：描述战略、衡量战略、分解战略
2、组织绩效管理：让每个部门变成自我增长的发动机
二、利出一孔：激励管理
（一）全面回报体系
1、激励的组织治理背景、授权背景
2、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展
3、物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系
4、“获取分享”的分配机制
（二）工资包管理
（三）奖金包管理
1、奖金获取分享，体现多劳多得、鼓励冲锋
2、“授予制”与“获取分享制”
3、奖金架构
4、奖金获取分享机制
-奖金到组织：公司→体系→体系→组织（以区域为例）
-奖金到个人：主管、员工、个人奖金分配方法
马晓明 华为公司总部人力资源部绩效薪酬COE 1998-2018
17:15-17:45
从1.0到2.0——成功与失败变革案例分享与变革路径
龙 波 乔诺商学院创始人
年度变革论坛
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