课程大纲：

新任经理管理培训课程

【课程目标】
给予新任经理管理赋能，帮助他们加强管理意识，真正承担起管理人员的职责
建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索 
掌握把工作管好的方法和技巧，提升计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控制）与创新的能力
掌握带人带团队的方法，有效培养下属，强化沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，激励设计

【课程特色】
这个课程给予新任经理管理赋能，帮助他们加强管理意识，真正承担起管理人员的职责，并学会一些基本的管理技巧。
实景案例：结合了知名企业培养管理干部的经验，摒弃传统培训的课程式培训，注重课程的效果转化和落地。
实用工具： 
工具1：“PDCA”管理循环
工具2：要事第一&20/80法则
工具3：DiSC人际风格沟通
工具4：诊断员工发展的四个层次与心力俱增图
工具5：员工心谈与辅导技巧 
工具6：基于驱动力的激励方法 
问题共创：如何培养自己的角色感？
如何与员工建立信任关系？
如何识别每个团队成员的需求？
管理者如何向团队传递企业文化？
管理者如何知人善任与激励人心？

【课程大纲】
单元一、管理者角色认知
1.公司对管理者的期望
2.管理者与非管理者的三个区别
案例导入：从专业走向管理后，如何实现角色转换？的典型案例和挑战点。
案例总结：成功转换角色的关键!
3.从管理者的职责谈起 
4.管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
5.管理者应具备的基本管理态度
6.管理者应有的认知与正确的信念
7.管理者应具备哪些管理和领导技能？
问题共创：你是如何理解管理及角色的？
问题共创：如何培养自己的角色感？

单元二、企业核心价值观传承
1.企业精神与价值观
问题共创：我们的企业文化与核心价值观？
案例：核心价值观解读
2.企业文化的概念
3.企业文化的特征
4.企业文化的功能
5.企业文化传承的重要性 
6.管理者在企业文化传递中所扮演的角色
7.企业文化可视化与故事化
问题共创：管理者如何向团队传递企业文化？
案例：群体共识

单元三、结果为导向的目标管理
1.什么是结果导向？什么是好的目标？
2.PDCA管理循环的重要性
问题共创：管理者拿到目标之后要做什么？
案例导入：拟定计划的思维与原则
案例总结：目标执行的双向计划沟通
3.目标管理的八要素：（目标是什么？达到什么程度？谁来完成目标？何时完成目标？怎么办？如何保证？是否达成了既定目标？如何对待完成情况？）
案例：目标不能实现的原因分析：差距分析、绩效诊断与行动计划
4.基于SMART原则的目标设定
5.制定挑战性目标的关键：计划=目标+方法
问题共创：如何把团队目标传递、分解给团队？
6.做好工作计划的五大原则 
工具：要事第一
工具：ABC法则与20 /80原则
7.让团队习惯高要求：制订挑战性目标
8.学会开会，咬住目标

单元四、高效沟通与反馈 
1.高效沟通对组织的重要性
2.沟通能力强的人更善于管理
3.高效沟通的实质、障碍和原则
4.高效沟通的种类及形式
案例导入：沟通中管理者的不良习惯
案例总结：几种沟通形式如何应用在不同的环境中
5.高效沟通的方法
6.高效沟通的步骤
7.高效沟通的角色与方式
与上级沟通的技巧
与平级沟通的技巧 
与下级沟通的技巧
8. 因人而异的沟通技巧
案例：不同沟通风格的管理者分析与应对
工具：DiSC测试与运用

单元五、如何培育下属 
1.掌握培育的要点
问题共创：为什么要培育下属？
问题共创：如何识别每个团队成员的需求？
2.创造成长的环境
3.激发员工的学习动机
4.影响学习效果的四个因素
5.任用好部属的艺术与诀窍（身教重于言教、找对人,放对位置,做对事）
工具：诊断员工发展的四个层次
工具：心力俱增图
6.领导力与领导行为 
7.旧领导模式与优势领导模式对比
8.如何有效发挥个人影响力？ 

单元六、教练式辅导
1.员工辅导的基本认识 
2.营造教练的氛围和环境
问题共创：员工为什么没有归属感？
工具：员工心谈与辅导技巧
3.通过教练改变行为
4.有效的辅导技巧一：积极聆听 
5.有效的辅导技巧二：解决问题 
6.有效的辅导技巧三：启发主人翁责任感 
7.有效的辅导技巧四：反馈 
8.成为好教练
视频案例：如何辅导下属?

单元七、部属激励 
1.部属为何表现不佳？
2.部属工作表现不好的原因
3.盘点部属的意愿能力
4.部属发展的四个阶段
5.“激励”最简单的定义：调动员工的积极性。
6.激励模式1：你自己发散出一种激励效果。
7.激励模式2：你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
8.激励模式3：有些激励则要依靠公司组织的整体表现。
案例：激励从小处着手
工具：基于驱动力的激励方法

单元八、有效授权
1.授权对管理者的好处
2.管理者在授权时最容易犯的错误
3.管理者不愿授权的原因
4.管理者授权时所存在的障碍
5.管理者对授权的误解
案例：管理者应尽可能授权的工作与管理者不应当授权的工作
工具：管理者赋能授权的特点表
6.权责利对等
7.有效授权的七个步骤
8.授权的追踪与控制
工具：“3R”式授权
工具：授权方略-OPERA模型
四、【课程总结】--如何复制成功？ 
总结与自评：提升个人管理核心能力的路径
铁三角练习：找到另外2个伙伴相互监督后续的管理实践输出与能力提升计划

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