课程大纲：

研发项目管理高级实务培训

课程目的：
如何提高研发项目组的执行力？
如何加快项目进度、避免项目进展缓慢？
如何提高项目组工作质量，避免后期交付的一再更改？
如何激励研发人员，建设高效、信任、团结互助的项目团队？
部门经理和项目经理如何有效分工合作，避免多头领导导致项目成员无所适从？
如何制定有效的项目计划，避免计划一再更改？
研发工作有很多创新和不确定性，项目任务如何做好工期估计和资源安排？
项目计划如何跟踪执行，避免计划和执行两张皮？
如何做好研发项目的风险管控，避免问题层出难以应对？
单项目管理和多项目管理有何区别和联系？
兵熊熊一个，将熊熊一窝，如何选拔和培养项目经理？

这些都是大家工作中常见的项目管理问题。研发项目经理的工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务，因此你应该学会怎样管理一个团队，怎样当好一个项目经理。
本课程结合中国企业产品开发的实际，系统讲解代表当今研发*实践的产品开发模式——集成产品开发（Integrated Product Development）的思想、框架，对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
本课程授课讲师由作过多年研发团队管理工作的资深管理人员担任，讲师本身具有从研发人员转为管理人员的切身体会。课程的主要特点是实用、操作性强，授课形式主要是培训讲师带领大家分组研讨，结合每小组选定的实际案例，根据课程内容边学边作，将课堂所学当场应用，理论联系实际，课程内容生动活波、实用。

课程收益：
了解研发项目管理的基本知识、工具、方法、流程等；
学习业界*实践的操作模式和经验；
通过演练和讨论，熟练掌握和运用研发项目管理工具，包括项目目标、计划、风险管理等；
了解项目组团队建设、考核激励的方法和业界经验；
结合企业实际项目问题进行研讨、分析，找到解决思路和方向；

课程内容：
1. 前言
.如何保证培训的效果
.分组
.收集问题

2. 项目和项目管理的概念
.什么叫项目     
.项目的特征
.分组演练（根据贵公司业务实际情况，选择一个真实的项目，确定项目名称）
.什么叫项目管理    .举例
.项目管理全过程要做好哪些工作
.项目管理的重大挑战
.项目成功和失败的主要因素   .举例
.项目开始前的工作（了解本公司文化、组织、流程等）

3. 项目目标的制定
.项目目标的制定（SMART原则）
.如何写项目目标、举例   
.分组演练（各组确定本项目目标）

4. 项目组建
.项目调研           
.如何进行市场可行性分析
.关注客户需求
.项目的组织形式
.如何组建项目组 
.各角色职责及义务介绍
.项目经理如何培养所需要的能力
.分组演练（组建项目组和确定项目经理）

5. 项目计划制定
.计划的作用      
.项目计划制定的流程
.项目计划制定的原则
.项目计划制定的要素
.WBS介绍（作用、示例）
.任务时间的估计和计算  
.PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）      
.各级计划如何制定与应注意的问题    .举例
.分组演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
.产品计划与资源计划的管理
.资源计划考虑的原则
.如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
.案例讨论（结合贵公司的一个具体项目案例，讨论在项目目标、项目组织、项目计划制定等方面存在哪些问题，如何改进？）

6. 项目计划控制
.如何使计划控制有效           
.项目计划控制的难点
.项目计划控制方法介绍（设置监控点、合同书—任务书、决策评审、预警系统）
.非正规控制的方法和作用
.项目经理如何召集会议
.分组演练（各项目组讨论确定本项目的计划控制方法）  

7. 项目收尾和总结
.项目验收的内容
.文档管理介绍

8. 项目管理专题：风险管理
.风险管理概念
.风险管理步骤
.分组演练（各项目组讨论确定本项目的风险及计划）  
.讨论（结合贵公司实际情况，讨论如何改进？并制定后续行动计划）

9. 答疑和总结
哪些人员应该参加？ 
总经理、研发总监
研发部经理、项目经理
营销、工程、测试、技术支持等部门负责人
研发骨干、项目组核心成员 
课时： 12小时 （2天）

研发项目管理高级实务培训