课程大纲：

企业内部控制能力建设培训

集团公司为何管控不到位，根本原因源于职业经理人管控思路、工具、管控标准的缺失。集团公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，实施针对性的管控变革之外，还需要进行集团内部的标杆突破。企业必须强调过程管控到位、标准精细，追求从战略执行角度、财务控制、以至于任何业务管理中的精细化。
但是没有管理标准，何谈内部管控？全面到位的管控是一个立标、对标、达标、创标的过程，需要通过标杆管理来整合、共享集团与下属公司各种资源，使有效的管理模式、信息公开化，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法，提高执行力度，职业经理人应利用和创建各种工作模板，整合、共享公司各种资源，使优秀和规范的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以全面的提升企业管理到位能力。

为什么选择标杆思维？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超标准的方法和途径。纵观世界500强，他们大都的运用标杆管理作为管控工具，*国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆思维的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式，从而成功做到管控到位。
标杆思维是一种管理哲学的方法论，职业经理人如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，标准提升，还可以使战略有效落地，各项职能、业务全面有效管控。企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的*实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。
培训对象：集团各公司高层领导、重点项目部门领导、公司骨干员工

课程目的：
本课程强调通过标杆思维模式的再造，从模仿到创新的方法入手，注重从标准的探求到工作、岗位规范化标准的创造；从目标的科学制定到有效的计划和执行；从问题的及时发现到问题科学的分解和形成有效的解决方案；通过多方面资源的整合运用，注重企业企业管理的全面改善，把参训领导及职业经理人变成具有能够利用团队力量产生敏锐洞察力、精细化标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。通过案例学习，研讨团队领导如何实施企业内部对标、规范化标准创标热潮的变革，从而提升企业的全面内控能力。
课程时长：2天

课程大纲：
第一部分：认识管控工具——标杆透析
一、标杆管理与内部控制
1、集团的管控模式转变与科学管控标准建设的意义
2、卓越企业实施内部控制的共性手段
3、职业经理人内部高效管控的关注点与基本管控方法
4、不能衡量的就无法管理
5、实施标杆管理、完善集团科学管控的机制
二、对标与对企业综合效能的管控
1、项目对标改善的类型
2、标杆管理与管理突破案例组
3、对关键问题的管控——对标关键成功要素
三、行业标杆突破及对瓶颈的管控
1、跨行业对标的作用与案例
2、突破管控瓶颈 形成核心竞争力

第二部分：思考管控方向——集团公司管控的标杆选择与对标要点
一、对标管理的目标选择
1、集团科学管控需要和什么对标
2、职业经理人需要确定管控的改善方向
二、集团标杆改善实施问题
1、缺乏信息数据是*的借口
2、改善实施中的常见问题
3、大项目对标改善的谱系图
4、项目对标各阶段要点

第三部分：实施管控变革——职业经理人的标杆思维与企业问题改善
一、善于发现问题的本质原因
1、卓越的管理是不让问题发生
2、职业经理人发现问题的能力与对责任的管控
3、西点军校的责任管控法
二、标杆思维法
1、标杆管理的剪刀思维法——职业经理人工作的高效管控流程
2、剪刀思维的谱系图应用——理顺复杂工作、全面科学控制的思维法
课堂案例研讨：管控问题案例分析
3、标杆管理的责任层级法——从根本上解决管控问题的超级工具
从根本上解决问题的六个不放过
浅层次的对标和深层次的管控改善
以小赢大——职业经理人如何以点带面解决大问题

第四部分：确保管控到位——集团企业多维对标与下属公司岗位创标
一、多维对标与从客户角度关注改善
二、企业全岗位对标与创标
1、从战略到执行的指标分解与协同管控
2、标杆指标的部门及岗位分解
3、案例说明项目、岗位工作标准的量化管控
4、职业经理人岗位管控与考核
三、绩效标杆与下级单位绩效的科学管控机制要点

第五部分：形成管控机制——集团企业创标文化
一、集团战略的阶段重点与主题文化建设
二、创标文化与全员化育
1、企业文化升级的关注点与补充方法
2、理念标准的岗位工作分解
三、部门、团队创标文化建设与管控工具
1、职业经理人创标工作氛围管理
2、员工工作标准创造的软硬件条件
3、已取得巨大成效的实用文化管理工具

第六部分：集团内部管控改善实施推行方案
课堂作业：本部门、本业务管控工作改善措施研讨
研讨与辅导：讲师辅导各问题体系化的框架解决方案
成果汇总：全员创标工作推进框架方案
总结：集团全面管控改善的战略步骤及实施要点

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