课程大纲：
人力资源三定操作培训
课程背景
传统的企业人力资源三定的方法，是通过组织架构图来表现部门职责，再设置岗位、确定编制、人员等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端，由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式，导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应，进而导致组织与岗位、编制、定员因为缺乏远见而变动频繁。
佐佳咨询一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析、人员定编、定员，该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析，确定组织各层级功能，再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析，实施定岗、定编与定员。本课程主要与您传授：
为什么企业要开展人力资源三定工作？
为什么组织优化是人力资源三定的前提工作？
如何开展组织优化，梳理公司组织架构与部门职责？
企业人力资源三定工作的操作步骤是什么？
企业人力资源三定有哪些难点、疑点？
如何开展企业人力资源“定岗”的实战操作？
如何开展企业人力资源“定编”的实战操作？
如何开展企业人力资源“定员”的实战操作？
……
培训对象
董事长、CEO、总裁、人力资源副总裁、人力资源总监、人力资源部部长、人力资源主管、人力资源专员、企业管理部长、企业管理专员、专注于人力资源三定的研究人士
课程收获
本课程，我们的专家为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握企业人力资源三定的操作技巧，解析难点与疑点。
培训方式
案例教学、分组练习、情景模拟、工具演练、理论演绎
课程大纲
第一部分 企业人力资源三定实战操作新思维
1.为什么要开展人力资源三定？
2.传统人力资源三定的方法危害
案例分析：某集团糟糕的人力资源三定
3.对传统企业人力资源三定方法的颠覆-以【组织管控优化】为起点
2.1认识【组织管控优化】
2.2运用【组织管控优化】开展人力资源三定的七步实操步骤
第一步 人力资源三定现状调研与诊断
第二步 组织功能定位分析
第三步 部门设置与部门职责描述
第四步 部门内部岗位设置与定编
第五步 岗位职责描述
第六步 岗位任职资格描述，《岗位说明书》
第七步 岗位定员
案例：华润集团组织架构与岗位分析、淡马锡公司组织管控、GE公司组织变革、BAT公司组织架构的演变历程
第二部分 人力资源三定现状调研
1.人力资源三定现状调研操作程序
2.如何开展人力资源三定现状调研准备工作
3.人力资源三定现状调研四种基本方法介绍
3.1人力资源三定现状调研方法——资料调阅法
3.2人力资源三定现状调研方法——访谈法
3.3人力资源三定现状调研方法——问卷调查法
3.4人力资源三定现状调研方法——实地观察法
4.如何撰写人力资源三定现状行调研报告
案例：中国313股份人力资源三定现状调研报告
第三部分 组织功能定位分析、部门设置与职责
1.组织架构功能的发展历程
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、总分或母子公司制
2.单体公司与集团公司的组织功能定位
2.1集团公司组织功能定位方法-管控模式设计法
三种不同的组织功能定位——金融控股型、战略控制型、操作运营型组织
3.不同组织功能定位在实际运作中的优缺点比较
4.不同组织功能定位下组织架构一般特点
5.如何运用【组织功能归集法】处理好功能定位与组织架构的逻辑关系
课堂练习：【组织功能归集法】设置部门的操作演练
案例：中国313股份组织架构与部门设置
第四部分 人力资源三定操作步骤与难点
1.人力资源三定——原职位调查
1.1什么是原职位调查？
2.2原职位调查方法：
问卷调查法操作及适应条件；访谈法操作及适应条件；写实法法操作及适应条件操作及适应条件；观察法操作及适应条件；流程分析法操作及适应条件；资料分析法法操作及适应条件；SMES会议法法操作及适应条件
2.岗位设置
.岗位设置的方法：部门职能归集、流程分析、定性分析、标杆对照、职能分解、定编分析
.描述岗位职责的技巧
.如何设计岗位说明书的不同格式？
.岗位说明书演示
课堂练习：部门职能分解练习
3.岗位定编
岗位定编方法：预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法
4.岗位定员
.定员前提：佐佳咨询任职资格一般架构；任职资格设计一般操作程序
.定员操作：选拔合适人到合适岗位——内部招聘、测评
案例：中国313股份定岗、定编与定员
现场答疑
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