课程大纲：

管理情景案例实战训练培训

课程简介：
管理本质上是一种实践，重要的是“做到”，而不是“知道”。同样，管理能力本质上是历练出来的，而不是学习出来的。所有现实中的管理问题都是在特定的情景下，特定的人和事的组合，没有万灵管理灵药可适用于每一种情景，任何一种情景通常有很多解决的方法，这些方法没有*的对错之分，只有相对的有效无效之别。能够准确分析特定的情景，迅速找到最合适的解决办法，是管理者能力的体现。本课程收集企业管理常见的典型场景，通过全程案例教学的方式，训练管理者情景分析能力，选择*的管理方式，进而触类旁通，举一反三。真正提升管理者的实战管理能力。
在简单中，洞见深刻；
在情景中，解决问题；
在实战中，锻炼能力；

课程特色：
. 聚焦管理实战技能，而不仅仅是知识传递
. 模拟管理真实场景，与实际工作零距离
. 案例研讨和情景模拟，过程不再枯燥乏味
. 知行合一所学即所得，轻松化解各种管理难题

培训对象：  各级管理者，团队主管人员，公司储备干部
培训收获：
. 管理心智实战优化
. 管理行为实战改进
. 管理能力实战提升

课程内容：
1、向下管理情景案例（可根据客户具体需求而选择）
. 如何面对下属打小报告？
. 实用技术：调查真相的五种手段
. 如何处理部属过失行为？
. 实用技术：批评下属的两种套路
. 如何辅导犯错的下属？
. 实用技术：辅导下属通用五步法
. 如何应付部属特别请求?
. 实用技术：判断特别请求的四个标准
. 如何面对部属请调部门?
. 实用技术：挽留优秀部属的五个步骤
. 如何执行不受欢迎的政策？
. 实用技术：规章制度的“茶壶”原则
. 如何赞美部属工作表现?
. 实用技术：“赏罚”的两种操作
. 实用技术：处理部属抱怨的六大原则
. 实用技术：“正面心态”引导下属——换框法
. 如何分解任务确保执行？
. 实用技术：目标管理六大要求
. 实用技术：为下属设定工作目标的三种方式
. 如何突破政策执行障碍？
. 实用技术：执行力的六大保障
. 如何处理新旧员工之间问题?
. 实用技术：让老员工发挥“第二春”的办法
. 何处理热衷业余生活的员工?
. 实用技术：员工绩效异常处理的六个步骤
. 如何面对固执己见的下属？
. 实用技术：激将法与戴高帽的两种策略的使用
. 如何透过面谈,改善与部属关系?
. 实用技术：把握说话的三个要领
. 如何处理员工的培育发展问题？
. 实用技术：考验人才的十种方式
. 如何开导性格刚烈的部属?
. 实用技术：处理部属情绪化诉求的七个步骤
. 如何采取弹性有效的领导方式?
. 实用技术：根据下属工作准备程度，采取四种领导方式
. 如何推举绩优人员？
. 实用技术：开会表决的陷阱
. 如何对付难缠的“刺头”员工？
. 实用技术：回避、区隔、对抗、合作策略

2、向上管理情景案例（可根据客户具体需求而选择）
. 如何处理上级的越级指挥？
. 实用技术：让下属主动汇报情况的技巧
. 如何在遇到困难时获得上级的支持？
. 实用技术：汇报工作的四步法
. 如何面对与上司思路上的冲突？
. 实用技术：“将顺其美，匡救其恶”的策略
. 如何向上级提出合理化建议？
. 实用技术：事缓则圆的沟通策略
平行管理情景案例（可根据客户具体需求而选择）
. 如何寻求平行部门的支持和帮助？
. 实用技术：责任真空、责任转移、本位主义的化解思路
. 如何面对平行部门的“踢皮球”的行为？
. 实用技术：跨部门责任回归三步法
. 如何反馈对方部门的错误并防止问题再次发生？
. 实用技术：跨部门反馈问题四部法
. 如何进行跨部门协商以建立更有效的协作模式？
. 实用技术：跨部门主动协商四部法
培训时间：  2天（标准时长，可根据客户要求调整）
培训方式：  分组案例研讨

3、课程部分案例：
情景：如何面对下属打小报告？
郝凡向你打小报告，并且说是为了你自己的利益才来告知的。他说，梅熙常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，言之凿凿。此时你应该：
A、表示已经了解此事，并不置可否，但之后你会私下观察此事。
B、表示已经了解此事，并不置可否，但之后你会私下向他人调查此事。
C、谢谢他的好意，表示其实你已经知道此事，但私下你要观察此事。
D、谢谢他的好意，进一步询问细节，之后向其他部属调查此事。

情景：如何应付部属特别请求？
伍强最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，这时你应该
A、准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下
B、婉转地驳回他的请求
C、跟他商量，假使他能在请假那天提早十五分钟上班，就可特别批准他
D、原则上同意，前提是不会影响正常工作

情景：如何对付难缠的“刺头”员工？
你最近被平调到A部门任主管，你知道A部门有一位有名的刺头—韦小宝：他是公司的老人，虽是一般职员但是和公司某高层私交极好，听闻前任主管就是因为他的胡搅蛮缠而愤然离职的。你接手A部门是被领导寄予厚望的（希望你能改变A部门管理不善的现状），但是如果搞不定韦小宝，你的结局很可能和前任主管一样。那么，你的打算：
A.找他单独谈，告知你能容忍的底线，警告他不要触碰以免生不愉快。
B.找他单独谈，赞扬他为公司服务多年，希望他在工作上能多支持配合。
C.按兵不动，多方面了解实际情况后再决定该如何做。
D.工作会议上向大家先打招呼：将严格执法，对任何人都会依法秉公处理。

情景：如何处理上级的越级指挥？
一周前，上司姚建国未通知你而直接指示你的下属钱程执行一项新任务。几天之后，钱程向你请示有关此一新任务的事宜，你才得知。对上司的这种作法你如何处理：
A.主动与上司讨论，有关这项事情的具体作法，并提出建议。
B.除非上司有所指示，否则你将静观其变。
C.向上司反映，你的下属因不清楚听谁指挥，而产生困扰。
D.要求下属以后遇到此类事情，最好立即向自己汇报。

情景：如何寻求平行部门的支持和帮助？
根据领导在工作会议上的要求，你需要督促大客户部在一个星期内将所负责的大客户情况按照新的格式表格进行重新整理填写并提交。当你将这件事告诉大客户部主任老张的时候，他却表示一个星期根本无法完成。此时，你将：
A.询问有何困难，主动提出解决对策以供参考。
B. 暗示这属于老张的分内之事，希望他给予配合。
C. 向他强调这是公司的要求，并不是自己要给老张出难题。
D. 询问有何困难，表示情况特殊，你将去和领导解释。

管理情景案例实战训练培训