课程大纲：
绩效管理操作实务培训班
【课程背景】
为什么有好的策略，却总执行不到位？
为什么企业制度越来越多，效果却不明显？
为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？
为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？
为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？
人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?
部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?
员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?
---其实：
绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。
【参加对象】
企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等
【课程收益】
1.认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；
2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；
3.学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；
4.重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；
5.学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；
6.重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；
7.全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。
【课程大纲】
第一单元目标的设立与分解
1.案例分享：为什么绩效主义毁了索尼?为什么公牛队成功考核罗德曼？
2.学员讨论：如何理解目标管理的意义?
1)推行目标管理对“企业”的意义?
2)推行目标管理对“部门”的意义?
3)推行目标管理对“员工”的意义?
3.目标管理六步法之逻辑关系
1)绩效目标设立
2)过程数据记录
3)过程行为纠偏
4)绩效评分
5)绩效面谈
6)实施管理改进
4.如何实现企业目标、部门目标与个人目标的战略协同？
1)实战技巧讲解：如何设立公司级目标？--工具：战略地图
2)实战技巧讲解：如何设立部门级目标？--工具：矩阵分解图
3)实战技巧讲解：如何设立员工级目标？--工具：四维模型
5.经典咨询工具分享：绩效目标卡编制设计----量化技术七步法
1)第一步，归纳考核项目；
2)第二步，界定项目内涵；
3)第三步，协商项目目标；
4)第四步，权重项目配分；
5)第五步，制定评分规则；
6)第六步，定位数据来源；
7)第七步，区分考核周期。
6.学员课堂练习与作业点评：如何编制绩效目标卡
第二单元六大典型绩效考核工具评析与适用技巧
1.360度测评—德能勤绩
2.飞行检查—行为规范考核
3.KPI—关键绩效指标
4.MBO—目标管理法
5.OEC—积分制考核
6.BSC—平衡计分卡
实战分享：定性部门如行政、财务、技术类的定性指标如何量化？
第三单元确保目标100%执行的员工辅导技巧
1.强化目标执行力的三大根源
2.破除目标执行力的四大陋习
3.员工辅导的ASK模型及实战技巧
4.员工为什么业绩不好？---ASK模型
5.岗位职责--能力梳理分析法；
6.360度评估访谈法；
7.绩效考核结果的偏差分析法；
8.领导者如何改变下属职业态度---改变人的思想是最难的事情！
1)领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？
2)资料自学+不定期考试（闭卷）；
3)利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训；
4)让员工内部轮流讲课（知识点）；
5)专题案例分析会，群策群力；
6)给员工布置明确的工作任务：5W2H
7)引入行动学习，通过项目实践练习；
8)让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；
9)OJT—onthejobtraining工作中的随时指导；
10)领导者部属培育专题：OJT教练技术
9.九步辅导分解动作----让员工人尽其才
第一步，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！
第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标
第三步，层层分解目标，反复沟通宣讲
第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划
第五步，鼓励员工以现有资源立即行动
第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善
第七步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量
第八步，树立样板典型，表彰先进成果
第九步，团队利益驱动机制导入，绩效结果的奖罚兑现
第四单元企业推行绩效考核的重点与难点问题解析
1.企业管理基础比较弱，缺乏数字统计，如何实现考核的数据记录？
2.打分时的“灰色文化”，绩效分数明显趋中，如何破除“满分主义”？
3.绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？
4.企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？
5.绩效考核结果应该如何与绩效工资合理挂钩，以激励员工？
6.绩效考核结果如何与员工年终奖金挂钩？有何关键点？
7.绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？
8.绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？
9.绩效考核结果如何与员工培训有效相结合？有何关键点？
10.绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？
第五单元绩效面谈实战技巧
1.什么是绩效面谈
2.绩效面谈的三大目标
3.绩效面谈的前期准备
1)绩效面谈前的准备工作—人力资源部
2)绩效面谈前的准备工作---部门经理
3)部门经理要准备的面谈材料(必备)
4)绩效面谈前的准备工作---员工
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
实战分享：绩效面谈现场的七个步骤
1)开场白；
2)员工自我评价；
3)主管客观评价；
4)讨论绩效问题的原因及对策；
5)共同制定改进行动计划；
6)提供必要的资源支持；
7)确认评估结果，以鼓励结束谈话。
4.绩效面谈的必备沟通技巧
1)微笑
2)同理心聆听
3)有效引导提问
4)建议性反馈
5)如何面对面谈中的异议与僵局
6)课堂情景演练：绩效面谈
第六单元如何确保目标管理与绩效考核体系长期有效执行
1.实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”
2.经典测试：情景领导的艺术----团队绩效落地的保障
3.8分人才，9分使用，10分待遇
4.带人如带兵，带兵如带“心”
1)如何管理部门的超级明星员工
2)当团队面对“刺头”员工
3)如何清理部门的“C类”员工
5.领导者培养部属的五个执行力习惯
1)工具之一：10分钟法则;
2)工具之二：六点工作制；
3)工具之三：发扬香蕉文化;
4)工具之四：三卡一本;
5)工具之五：名片法则；
6.绩效管理体系长期推行的七大活动
绩效活动之一：反复讲,讲反复,反反复复
绩效活动之二：部门奖励基金设立
绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
绩效活动之六：引入非现金激励，体现绩效运用丰富性
绩效活动之七：管理改进--成立变革推行小组
7.绩效落地的一条主线，两翼齐飞：
8.绩效管理线；稽核检查线；企业文化线
小组讨论：
1)业务部门应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作？
2)各自的职责分工与角色定位如何?
课程总结与知识回顾，学员答疑
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