课程大纲：
流程设计与优化 培训
问题：
一、为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？
二、为什么我们设计一套又一套流程和制度，但是总是束之高阁呢？
三、为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？
四、为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？
五、为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?
很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图），而忽视了如何使流程管理真正有效的落地！很多国外的咨询机构做流程项目时又往往忽视了中国人与西方人*的区别——中国人更多的是靠经验干活的！
一、【背景】
实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：
质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。
二、【课程特色】
*的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；
案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；
互动——实际操练，充分体验（流程体系规划、流程设计、指标设计、流程管理部门等）；
工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
三、【课程价值】
四、了解流程、工作流与制度区别
五、掌握流程梳理的方法——Workshop
六、掌握流程管理体系——流程有效落地的系统化机制
七、学会流程的监管落地方法
八、掌握流程优化方法
九、掌握流程监控的方法和机制
十、掌握端到端流程以及层级式流程概念
十一、了解流程管理变革的难度及阻力
十二、了解流程“人性化应用”的价值和意义
了解组织管理模式的发展趋势—流程型组织
十三、【课程设置】
1、认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。
什么是流程
流程观念及带来的影响
流程与工作流的理解误区
流程与制度的理解误区
流程管理概念及价值
案例分享
2、传统流程管理及与现代流程管理比较
您的企业有哪几大端到端流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。
现代流程管理理念
流程管理特征
流程管理发展阶段
与传统流程管理的比较
流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
3、企业流程管理实施问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。
流程管理实施问题及分析
流程与指标的脱离
流程的监管缺失
流程优化的误区在哪里
4、流程设计
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。
流程梳理方法
（1）传统流程梳理方法简介
（2）传统流程梳理方法问题及原因分析
（3）流程梳理Workshop模式
列出各部门业务清单（这是BPM中的Business，也就是业务）；
找最熟悉业务的人口述详细的业务过程——参与人员：最熟悉业务的人员、掌握流程标准的人员、熟悉流程接口的人员（需要的时候）、工具绘图人员（需要的话）；
找最熟悉业务接口的人讨论或确认业务接口（为设计端到端流程打好基础）；
明确关键流程活动的输出（标准）；
把端到端的流程设计成层级式流程（不再是散装的流程）；
讨论并确认现状流程。
（4）Workshop模式案例——国内外企业案例
流程设计基础
流程设计的评价标准
案例分享
实战演练：业务流程清单，流程工作室模式——Workshop
5、流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
流程架构的概念
设计流程架构的意义和作用
世界知名企业的流程架构介绍
案例介绍
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？监管的依据是什么（流程指标）？。。。。。。
SCOR模型介绍
流程指标设计维度
流程指标设计方法和步骤
流程指标设计案例介绍
流程指标设计练习和问题分析
案例分享
实战演练：流程指标设计
6、流程执行和监管
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。
流程与内控的关系
流程执行问题及分析
流程的监管部门及职能职责
案例：奥迪三级监管
7、流程优化
您的企业都优化过多少轮流程？您了解流程优化的前提是现有流程的有效执行？没有执行的流程即使优化也是没有价值的？……
BPR、BPI及BPM概念和比较
流程优化概念
流程优化的前提
流程指标设计及案例分析
流程优化方法
（1）问题法——丰田持续改进机制
（2）指标法（基于流程绩效）
（3）标杆法——中粮集团标杆管理的重点工作
（4）APQC——华为、中粮集团采纳的方法
流程优化步骤（日常流程优化机制）：
（1）发现问题、诊断并提出改进意见
（2）确定优化目标
（3）设计优化方案
（4）评审并发布
（5）实施与监督
（6）持续改进
传统的BPM立项优化机制问题及建议
8、流程优化项目实施
多少企业的流程优化项目都是临时性的成立团队，项目结束就解散了？临时性的流程优化真的就能有效执行吗？什么原因导致流程优化项目不了了之？。。。。。。
流程优化项目前期需要解决的问题
流程优化项目内容和范围
流程优化项目负责人
流程优化项目实施成功前提
流程优化项目实施注意事项
案例分享
9、流程管理项目实施注意事项
流程管理变革应注意的事项
丰田汽车变革案例分享
打通组织脉络,让BPM在实践中前行！
通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！
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