课程大纲：

新晋管理者的培训课

课程背景：
管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但是他们没有做过管理，现在企业却要按照管理者的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的管理者，要使他成为一名优秀的管理者，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的课程。
课程收益：
1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

课程形式：
1、案例研讨、视频分析，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；
2、头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；
3、情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；
4、心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。
课程时间：12小时

课程大纲：
第一讲 从专才到管理者的角色认知与定位
一、从专才到管理常会遇到的问题
1、关注点的转变
2、工作内容和领域的迁移
3、“加入公司，离开经理”的含义
4、个人抱负与组织目标的关系
二、管理者抓工作的结合点
1、大是大非讲原则，小事小节讲风格
2、管理之中讲服务，服务之中讲管理
3、工作之中讲理智，工作之余讲情趣
4、执行政策讲坚决，具体操作讲策略
三、组织中不同层次对管理者的能力要求
1、技术能力
2、人际能力
3、决策能力

四、管理者的四能储备
1、智能——
2、情感能——
3、关系能——
4、体能——
五、管理者要具备“五匠”素质
1、“铁匠”的身板——
2、“木匠”的尺度——
3、“瓦匠”的慧眼——
4、“篾匠”的巧手——
5、“缝纫匠”的精神——

【情景模拟】：
1.下属犯错你如何处理
2.下属犯错可以发脾气吗
【视频赏析】：
《战马》：
管理无情，领导有爱
【角色扮演】：
1.事务轻重缓急的排序
2.进行科学有效的决策
【工具】：
1.“迈尔决策”模型
2.情商的五个方面
3、原则性/灵活性
4.“手段—目的”论

第二讲 从自我管理到团队管理
一、团队的发展与管理
1、可预知的团队发展阶段
初始阶段
风暴阶段
标准阶段
表现阶段
2、强化团队管理的阶段性转变
3、团队不同阶段管理者的主要任务

二、如何科学组建团队
1、什么是科学组建团队
2、成功不是选择最好而是最合适
3、团队成员的角色认知
4、团队成员中不同角色的作用
5、团队成员岗位匹配的误区
6、组建起完美的高绩效团队
行政者——
协调者——
推进者——
创新者——
信息者——
监督者——
凝聚者——
完美者——

三、没有完美的个人，只有完美的团队
1、你在团队中的价值
2、团队成就了成员互补
3、完美团队在于动态平衡
【现场测试】：
*团队职业能力测试
【案例分析】：
为什么最优秀的人组合起来，业绩却不优秀？
【分组讨论】：
唐太宗的《帝范》与管理的“木匠理论”
对团队建设的启示？
职业能力测试表

第三讲 打造出“当责不让”的团队
一、厘清“当责不让”的真义
1、当责，站在管理最前沿
2、何谓“当责不让”
3、管理者如何“当责不让”
二、管理者必须和员工澄清的道理
1、任劳任怨≠当责
2、态度良好≠当责
3、履行职责≠当责
4、完成任务≠当责
5、勇于负责≠当责
三、放弃“指责”才能“当责”
1、团队最要不得“指责”
2、“指责”的三大危害：
3、化“指责”为“当责”的方法

四、责任在我，问题止我
1、缺乏责任，就不会发现问题
2、你是组织的左右手还是左右脑？
3、常会见到懈怠责任的五个借口
五、组织中各层面的当责本质
1、高层当责——决策：定原则
2、中层当责——运营：保效能
3、基层当责——操作：讲效率
六、让团队中人人当责
1、群体性失责现象
2、团队责任意识下降的三大主因
情境的复杂性
从众心理
责任的不明确

七、对症破解“责任分散”
1、锁定“一对一”责任
2、管理者率先垂范
3、打造“利益共同体”
【视频分析】：
1.《赢在中国》：
袁岳的现场问题
2.《康熙王朝》：
周培公是如何拿下平凉城的？
3.《喜剧*》：
“跑龙套”也要当责
4.《亮剑》：
苍云岭之战的对话
【分组讨论】：
为什么会出现三个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？

【情境模拟】：
老人跌倒在地无人扶起，你会帮助吗？如果是你跌倒，你有办法让人来扶助你吗？
1.“责任分散”理论
2.“1:99”技术
3.“登门槛”效应
4.“行为的一致性”
理论应用
5.台阶式思考法
6.“团队工具箱”法
7.“接力棒”法
8.责商思维“放大器”

第四讲 因人而异的科学管理
一、管理者的成长路径图
1、管理者的“熔炉”
2、目前你的管理水平现状？
3、管理者需要具备的素质
二、管理者的行为与风格
1、管理者的基本行为模式
2、管理者的四种管理风格
S1告知式解析
S2教练式解析
S3参与式解析
S4授权式解析
3、管理必须“因人而异”
4、管理风格没有好坏只有恰当
5、管理手法强调丰富性

三、管理者如何正确识别下属
1、管理者应如何界定下属？
2、团队如何才能取得有效的成功？
3、管理者与下属的动态关系
4、下属工作状态的定义与分类
5、正确评判下属的能力
知识（学过没有？）
经验（做过没有？）
技能（练的如何？）
6、正确评判下属的意愿
动机（想做吗？）
信心（能做吗？）
承诺（将会做吗？）
四、差异化的管理艺术
1、管理风格如何与下属对应图谱
2、情境管理的三步流程
3、成为管理中真正的核心
【案例分析】：
王主管的管理问题出在哪里？

【视频分析】：
1.《亮剑》：
楚云飞可以这样管理下属吗？
2.《亮剑》：
李云龙平安战役后是如何授权的
3.《卡特教练》：
如何让队员绝地反击
4.《卡特教练》：
当队员对你失去信任之后
【案例分析】：
某银行小车班的烦恼
【视频分析】：
《角斗士》：
科学的管理过程
【情景互动】：
我们的管理，到底错在哪里？
情境管理技术详解

第五讲 “攻心为上”的高效沟通技巧
一、高效沟通的应知理念
1、我们为什么“好心没好报？”
2、高效沟通的两个基本要素
3、中国人沟通的特点
4、管理者沟通不良的四大弊病
二、高效沟通的技巧
1、没有准备的沟通就是准备失败
2、工作沟通中的“铁律”
3、高效沟通的“五字秘诀”
4、管理者如何说的让人接受？
5、赞美与批评的技巧
6、面对疑难问题的破解方法

三、职场中的高效沟通技巧
（一）下对上的沟通原则
1、下对上的八大策略
2、降低职位差距的障碍
3、和上司沟通时的15个建议
（二）上对下的沟通原则
1、下对上的八大策略
2、如何与下属沟通示意图
3、上对下沟通中要注意“猴子”
（三）平对平的沟通原则
1、“部门墙“的产生
2、优秀部门主管的“真功夫”
3、平对平的八大策略

四、跨部门沟通的原则与技巧
1、跨部门沟通前的准备
2、跨部门沟通中的四大要素
3、鲜为人知的“三层对话结构”
4、跨部门沟通的“四大注意事项”
5、不同的情况下需采用的处理方式
【视频分析】：
1.《在云端》：
不同方式产生的不同效果
2.《赢在中国》：
角色错位引发的现象
3.《赢在中国》：
王利芬化解矛盾冲突
【案例分析】：
马凯与刘青的数据之争

【分组游戏】：
双赢红黑牌
1、约哈里之窗
2、五步脱困法
3、先跟后带法
4、托马斯—基尔曼
冲突解决模型
5、“垫子”技术
6.“剥洋法

第六讲 “要事第一”的高效能时间管理
一、揭秘时间管理的本质意义
1、时间与我们的关系
2、忙人的告白
3、时间管理的核心是事件管理
二、第五代时间管理法则
1、第一象限：紧急而且重要
2、第二象限：重要而不紧急
3、第三象限：紧急而不重要
4、第四象限：既不紧急又不重要
5、应把时间放在哪个象限，为什么？
6、什么是重要事情，什么是紧急事情

三、牢记“要事第一”
1、拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急
2、判断要事的参照标准
3、第二象限工具与自我管理
4、如何做到要事第一
5、日程表的四项关键步骤
【分组游戏】：
1.撕纸与反思
2.人生的四季
【情景模拟】：
1.下周你最重要的5件事
2.人生最重要的5件事
【角色扮演】：
你的电话铃声响了……
第五代时间管理法详解

新晋管理者的培训课