课程版块

课程大纲

第一部分：

管理的基本概念与管理者角色认知

1. 管理定义
2. 专业人到管理者的常见管理误区
3. 从专业到管理转化带来的角色和意识转变
4. 管理者在企业中的立场与功能

{案例与研讨}：

a五种角色意识缺失——五个新任经理人误区

b三个经理人的困惑

c工程师赵宁与项目经理赵宁

第二部分：

MTP管理流程的定位

（业务管理系统之经营/预算计划）

1. 业务管理系统定位——将战略落实为行动
2. 万科的4R业务管理系统——从业务规划到规划实施

3.  经营/预算计划（Ready）用脑子打仗

4. 经营/预算计划的351

{工具与操作}：

a经营/预算计划的关键行动措施表

b制定经营预算的步骤

c通过351设定本部门经营预算计划（年度或季度）

第三部分

业务管理系统之关键职责

（人人头上有指标）

1. 关键职责的两大组成部分（关键职责要回答什么问题）

2. 岗位职责与岗位职责书的制定

3. 部门关键业绩指标KPI的确定

4. 业绩合同-将关键职责纳入“法制化”轨道

{工具与操作}：

a部门关键职责表

b价值曲线-关键业绩指标

c制定部门/管理者的KPI指标

第四部分

业务管理系统之业绩跟踪

（用事实和数据说话）

1. 业绩跟踪的目的
2. 业绩跟踪的组成部分
3. 业绩跟踪的报表体系
4. 质询会议及质询会议程序
5. 质询后的行动改进

{工具与操作}：

a行动改进计划表

b业绩跟踪报告

c部门关键工作节点控制计划表制定

第五部分

业务管理系统之绩效评估

（优胜劣汰，优奖劣罚）

1. 绩效评估的目的
2. 绩效评估的两大组成部分
3. 业绩考核的235操作模式
4. 即时激励

{工具与操作}：

a采集汇总业绩达成数据

b业绩与薪酬挂钩的三种模式

c业绩激励表格-升迁表

d奖励及业绩后管理

第六部分：

持续增长的人文底线

（MTP重培养，我们重选择）

1. 职业经理的成长逻辑
2. 从职业逻辑看管理的实质
3. 成功职业经理人的六个重要标志（用标准选人）
4. 职业经理人的三讲四化（用原则树人）

{案例与训练}：

a麦当劳的标准化启示

b用六个标志和三讲四化给自己打打分

第七部分：

提高分析解决问题的技能

（MTP问题意识与改善）

1. 分析解决问题的三个要求
2. 三种问题类型
3. 有关问题的“情报”收集
4. 分析解决问题的六种模式

{工具与实操}：

a收集问题资料的定量型工具

b确认问题的5WIH法

c六种操作模式的实操练习

第八部分
实现良好的管理

（激发积极性，达成目标）

1. 部署管理的三原则与三手段
2. 管理心理学-员工需求的11个维度
3. 情景领导模式（弹性使用四种领导风格）
4. 情景领导的三种能力

{案例与研讨}：

a案例与（S1）教练行为

b案例与（S2）教练行为

c案例与（S3）教练行为

d案例与（S4）教练行为

第九部分

多维领导力打造训练

（领导力是训练出来的）

1.多维领导力自评测试

2.领导者之情商力训练

3.领导者之谈判力训练

4.领导者之领导力训练

{操作训练}：

a根据不同维度的关键要素进行现场操练