上海战略与绩效培训
 

一、课程背景
目标管理理论是管理大师*·*率先提出来的。*认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。
企业经营管理的核心是人和资本，资本很重要，但离开人的创造，资本也不能被增值。如何客观、公正、公平地评价出每个员工的价值，是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容。因为人的复杂性，所以绩效管理也是人力资源管理中最复杂也是最难的模块之一。
绩效管理是一个系统，涉及到绩效目标、绩效工具选择、指标设定、考核周期、绩效奖惩、绩效沟通、绩效激励等等内容。一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，提高组织运行速度，提高员工持续改进动力，在企业内部形成优胜劣汰的“赛马”机制。
那么，我们该如何将战略目标分解并最终落实到绩效呢？又该如何选择科学的绩效工具呢？没有最好只有最合适，BSC、KPI、KPA等绩效工具只有分层次组合使用，才能真正做到全面绩效管理。对于企业高层来说，这是一个重要的课题，因为只有正确且有效地运用绩效管理的工具和方法时，才能使公司的绩效管理真正落地。
 

二、课程收益
1   战略目标设定及分解应考虑的问题。
2   如何将一个远大的目标，分解成一连串具体的可执行的子子目标。
3   给学员全新的绩效管理的理念、工具和方法。
4   详细解读目前主流的（OKR）目标关键成果法、（KPA）关键绩效事件、（BSC）平衡记分卡、（KPI）关键绩效指标的知识体系及运用。
5   建立战略思维框架。
 

三、课程特色
1  每个单元的理论讲解都结合有针对性的实战案例分析，使学员能够有完整的学习体验。
2  全景式案例解读与深度剖析
3  学员会有动手机实操以上工具的应用
4  老师可以结合学员的提问，当场结合案例解答
 

四、课程对象
 HR总监、HR经理、HRBP、绩效经理、行政、人事、财务、IT、法务、总经办、程序开发、PM的主管及经理，不限行业
 

五、课程时长
 1天（6小时）
 

六、授课形式
 案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力，教学相辅，互动性强，讲师讲授，学员分组研讨
 

七、课程大纲
1 绩效困境
1.1 是什么毁了索尼
1.2 海底捞的痛在哪里
1.3 为什么我们的绩效总是如此让人嫌弃
1.4 国内企业现状和困惑
1.5 HR的痛谁人能知
1.6 如何创造企业价值
1.6.1  企业价值=利润*市盈率
1.6.2  影响利润因素
1.6.3  影响市盈率因素

2  目标管理
2.1 目标管理是什么
2.2 目标来源哪里
2.3 目标写什么
2.4 目标是什么
2.5 目标考核标准是什么
2.6 目标种类
2.7 目标管理工具和方法
2.7.1  鱼骨图分析法
2.7.2  决策树分析法
2.7.3  思维导图分析法
2.7.4  战略地图分析法

3  OKR（objectives Key Res.lts）应用介绍 
3.1 三大核心理念
3.1.1  目标必须一致
3.1.2  OKR是一种沟通工具
3.1.3  OKR必须可量化（时间&数量）
3.2 四大要素
3.2.1  目标最多五个
3.2.2  目标要有野心
3.2.3  每个目标2—4个KR
3.2.4  KR是可量化的
3.3 五个特点
3.3.1  有时间限定
3.3.2  评级在0.6—0.7
3.3.3  不是绩效考核
3.3.4  全程是透明的
3.3.5  月度Review跟进，季度Review调整
3.4 案例解读 
3.4.1  .-ber案例
3.4.2  综合管理部案例
3.4.3  HR案例
3.4.4  营销中心案例
3.4.5  研发中心案例
3.4.6  销售总监案例

4  绩效工具的选择 
4.1 KPI工具的应用
4.1.1  标杆基准法
4.1.2  成功关键分析法
4.1.3  策略目标分解法
4.1.4  【案例分析】房产公司KPI
4.2 BSC平衡记分卡考核工具
4.2.1  如何使用平衡计分卡
4.2.2  建立平衡计分卡的评价指标体系
【案例分析】某集团公司BSC指标体系

5  KPA关键绩效事件
5.1 前生今世
5.2 理论模型
5.2.1  可挑战事件
5.2.2  日常事务
5.2.3  不可接受事件
5.3 理论思想
5.3.1  二八法则
5.3.2  OKR目标关键成果
5.3.3  破窗理论
5.3.4  OEC理论
5.4 工具应用
5.4.1  OKR
5.4.2  PDCA
5.4.3  SWOT
5.4.4  鱼骨图
5.4.5  SOP
5.4.6  危机管理

6  OKR PS KPI PS KPA
6.1 方法论的不同
6.2 关注的重点不同
6.3 导向不同
6.4 结果不同
6.5 灵活性
6.6 可替换性
6.7 管理门槛

7  绩效模型及应用
7.1 绩效产出评价
7.1.1  什么样的绩效是优秀
7.1.2  什么样的绩效是平庸
7.2 文化认同考核评价
7.2.1  什么样是优秀的文化考核
7.2.2  什么样的文化分数是平庸
7.3 四个象限五种人
7.3.1  Ⅰ明日之星
7.3.2  Ⅱ金牛员工
7.3.3  Ⅲ害群之马
7.3.4  Ⅳ危险人物
7.3.5  Ⅴ迷途羔羊

8  各层级做什么  
8.1 高层做什么
8.1.1  打造高绩效高层管理团队
8.1.2  高管带团队的原则
8.2 部门经理要做什么  
8.2.1  认清自己的定位
8.2.2  职责清晰
8.2.3  分工合理
8.3 HR该做什么 
8.3.1  角色一：服务者
8.3.2  角色二：协调者
8.3.3  角色三：政策、规章的制定者和执行者
8.3.4 角色四：咨询顾问                              

讲师介绍：陈镭老师 
和君咨询业务合伙人
资深绩效管理专家                                                          
KPA关键绩效事件模型 创始人         
澳大利亚南昆士兰大学 MBA
精神分析咨询师
多家培训机构签约人力资源绩效讲师

陈镭老师历任某供应链管理集团公司人力资源总监，现任和君集团合伙人，多家上市企业（NASDAQ:VCLK、2342.HK）的HRDHRM及咨询机构的人力资源顾问，专注于人力资源绩效课题10余年，是业内知名的绩效管理专家。基于对中国企业绩效现状的深刻理解，陈镭老师提出了独创的“KPA关键绩效事件模型”理论，该理论从独特的视角来观察中国企业的绩效困境，解决了西方管理界传统绩效考核工具在中国企业水土不服的问题，具有良好的可操作性和实用性，帮助多家企业推动了人力资源绩效管理的发展，深得人力资源从业者的好评。陈镭老师在课堂上会列举大量翔实的企业一线案例，全面解读从理论到实践的具体操作，并辅以图、表、案例分析加以说明，实操性和落地性非常强。

另外陈镭老师在企业文化建设方面，建立起一套文化认同模式，通过“企业文化探索之旅”三步曲，提炼出企业VisionMission，并总结出行为准则，将文化认同纳入到绩效考核中，从而实现了文化落地，同时再在公司官网、企业内刊、进行文化的传播，使文化认同与绩效产出二个维度结合起来，就形成了四个象限的模型，甄别出五种不同类型的人，分别是：明日之星、危险人物、落单孤雁、金牛员工和迷途羔羊，再分别有针对性的进行改进。

擅长解决的问题：如何建立与企业战略匹配的绩效体系，如何建立内部绩效管理体系，如何对绩效体系进行设计，如何建设卓越执行文化，如何打造高绩效团队，人力资源各模块咨询等。

核心课程
《非业务部门绩效目标设定——KPA及绩效模型的运用》-2天
《OKR目标关键成果》—2天
《全面绩效管理》-2天
《目标与绩效管理》-2天
《非人力资源经理的绩效管理》-1天

业内评价

陈镭先生将困扰管理学界、实业界多年的难题“如何将管理的成果进行有效、客观、直接的考核？”进行深入解读，全面剖析，是KPI实践、设计、提升、完善等方面难得一见的好观点。
——高杰 博士  上海大学城市与企业研究中心副主任 副教授  *密西根大学罗斯商学院 访问学者

陈镭老师结合中国目前民营企业管理的现状，提出了“考核模型”、“KPA”、“文化认同”等，一系列具有独特创新的理论，和简便实用的工具。使得理论、方法和工具能够有效的结合，并有大量的真实案例剖析。这是对中国人力资源绩效管理理论的突破和创新，具有非常强的实用性。
——冬瓜   HR沙龙CEO

服务客户
洋码头跨境电商、.more（宇墨咨询）、上海环创物流公司（100346）、上海尚领医疗科技有限公司、苏州贝莱弗医疗技术有限公司、返利网、东方嘉盛供应链集团、惠击计算机技术公司（母公司系*第二大互联网广告公司Val.eClick.Inc NASDAQ:VCLK）、上海汤森安防科技有限公司、上海和融投资集团、上海外高桥电力工程公司、上海市烟草公司金山分公司、张江（集团）孵化器管理中心、上海柴油机股份有限公司、上海国安园林景观建设有限公司、京信通信系统有限公司(2342.HK)、上海国际名酒公司、上海欢恰科技音响有限公司、香港愉辉企业有限公司、盛康医药集团等等。

出版著作
《中国式绩效：突破绩效困境》—上海财经大学出版社
《绩效管理实操-从新手到高手》—中国铁道出版社
《目标与关键成果法（OKR）》—机械工业出版社