课程大纲：

IPD高管训战课程

通过课程研讨，您可掌握：
研发组织设计：如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门？产品开发（D）、技术开发(TD)、产品预研（R）、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实？如何明确部门使命、部门及岗位职责？如何设置研发管理部门？
技术研发组织：如何在研发组织设计上，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则？如何设立共性技术开发部门（如技术中心）？如何与产品开发部门协同配合？如何设立前瞻性的研究机构（如*研究院）？研究机构如何定位？
产品线的横向打通：掌握产品线的运作原则，产品线实体组织如何设计，产品线经营团队（-IMT）如何决策与运行？产品线与平台中心或部门（尤其是技术平台中心）的关系？产品线如何横向打通全业务链运作，实现“部门联动”机制？
跨部门团队运作：如何构建高层决策团队（IMT）、产品开发团队（DT）、技术开发团队（TDT）、预研团队（RT/TRT）？如何打破部门壁垒？如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作？
研发流程体系：如何设计ID研发流程体系架构（eve1、eve2架构）？围绕流程架构，如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等？如何对产品开发流程进行裁剪？如何与CMMI、敏捷开发结合？
研发流程落地：如何掌握推行研发流程的思路和方法，使研发流程真正落地？如何发挥QA在流程执行与优化方面的作用？
掌握方法工具：掌握研发及产品线织设计、“角色-流程-职责”分解、DT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。
学习先进经验：学习华为公司、方太集团、Inte公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。
通过课程演练，输出各家企业的：
产品线组织框架图、跨部门团队结构图、
各企业DT结构图
 ID流程体系框架（1/2/3）

课程大纲
1.基于IPD的研发及产品线组织模式
1.1.基于IPD的研发及产品线组织模式
从传统研发到IPD高效研发
打造高效的IPD研发及产品管理体系
IPD体系的组织框架——职能组织框架与跨部门团队组织框架
产品线及研发职能组织框架、示例
跨部门团队组织框架、示例
1.2.产品线组织模式
产品线的定义
产品线的划分原则及方法
产品线组织的构成
举例：弱产品线组织模式
举例：强产品线组织模式
举例：独立产品线组织模式
研讨：我们公司采用哪一种产品线组织模式？
1.3.研发组织模式
研发（R&D）的定义
产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念
研发组织和研发活动的关系
按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发
按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的
按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等
按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等
多家公司研发组织结构举例

2.产品线职能组织设计
2.1.产品线主管
产品线负责人（如产品线总监、产品事业部总经理）
产品经理的定位及职责
如何发挥产品经理的作用
2.2.产品线市场（Marketing）组织
市场（Marketing）部门的典型职责
市场与行销、销售的区别
公司级市场部职责
产品线市场部的定位与职责
举例：某公司产品线市场部的构成
研讨：我们公司产品线市场部如何设计？
2.3.产品线研发组织
集中式研发与分布式研发的比较
产品线产品开发组织
产品线技术开发组织
产品线预研组织
研讨：我们公司产品线研发组织如何设立？
2.4.产品线职能管理组织
产品线运作管理部门
产品线质量及成本管理部门
产品线项目管理部门
2.5.产品线组织与其它组织平台/部门的关系
与*研发组织平台的关系
与销售及服务组织平台的关系
与供应链组织平台的关系
与人力资源管理部门的关系
与财务管理部门的关系
与运营管理部门的关系

3.研发职能组织设计
3.1.研发活动的划分及组织设置方式
四类研发活动的比较
产品开发（PD）职能组织设置方式
技术开发（TD）职能组织设置方式
预研（PR/TR）职能组织设置方式
3.2.研发专业部门的划分方式
按专业划分
按产品领域划分
探讨：我们公司研发专业部门如何划分？
3.3.研发项目组织的类型
职能型
项目型
矩阵型（轻度、平衡、重度）
研讨：我们公司采用哪种类型？
3.4.*研发平台组织
*研发平台组织类型（弱平台、强平台）
产品开发组织
共用技术平台组织
共用工程技术平台组织
技术/架构规划及管理部门
研讨：我们公司研发*平台组织如何设置？
3.5.实战演练：我们公司的产品线研发组织架构、研发中心/*研发平台组织架构

4.跨部门团队组织设计
4.1.基于IPD的公司整体跨部门的团队架构
4.2.IRB（公司级投资评审委员会）、C-PMT(公司级组合管理团队)运作
IRB角色构成及运作机制
C-PMT角色构成及运作机制
4.3.产品线跨部门的团队
产品线跨部门团队运作模式
产品线IPMT（集成组合管理团队）角色构成及运作规范
产品线PMT/RMT（组合管理团队/需求管理团队）角色构成及运作规范
PDT（产品开发团队）角色构成及运作规范
TDT（技术开发团队）角色构成及运作机制
MT（生命周期管理团队）角色构成及运作机制
4.4.跨部门技术团队
ITMT（集成技术管理团队）角色构成及运作机制
TMT（技术管理团队）角色构成及运作机制
TMG（技术管理小组）角色构成及运作机制
研讨：我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置？

5.研发流程规划
5.1.业务流程分层标准（APQC）
第0级：流程架构
第1级：类别
第2级：流程组
第3级：流程
第4级：活动
第5级：任务
5.2.企业业务流程架构梳理（又称“流程体系规划”）的内容
5.3.IPD流程体系层次
IPD研发1、2流程
IPD研发3流程
5.4.流程架构梳理的步骤
第一步：组织流程规划团队
第二步：识别价值链范围
第三步：构建流程架构——识别到一级流程
第四步：构建流程架构——识别到二级流程、到三级流程（可选）
第五步：描述流程之间的协同关系
第六步：编制流程清单
5.5.演练：我们公司IPD研发1、2、3流程划分和架构设计

6.新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）
6.1.制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？
6.2.CDP流程的三个步骤
市场评估
需求定义
执行策略
6.3.CDP流程的三个交付
项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书
初始产品包业务计划（IOBP）
初步产品包需求（IOR）
6.4.项目任务书（CHARTER）评审决策
6.5.案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
6.6.实战演练：我们公司CDP流程概览

7.IPD开发流程与PDT（产品开发团队）运作
7.1.结构化、平衡、并行的产品开发流程
7.2.IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览（袖珍卡）（流程组-2级）
IPD阶段流程（流程-3级）
支撑性子流程（流程-3级）
操作指导/模板/表格（活动/任务-4/5级）
7.3.IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
7.4.阶段流程交付件形式
阶段性流程图
角色和职责
活动描述
模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
7.5.IPD支撑性子流程划分
业务类子流程/制度（如系统工程、硬件、软件、设计变更等）
管理支撑类子流程/制度（如技术评审、项目管理等）
7.6.IPD关键的通用性子流程
IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
IPD关键子流程之项目管理流程
IPD关键子流程之系统工程流程
IPD关键子流程之产品测试流程
IPD关键子流程之技术评审流程
IPD关键子流程之新产品上市流程（MPP）
IPD关键子流程之新产品导入流程（MNPI）
7.7.产品开发流程的裁剪
7.8.IPD-CMMI流程
7.9.IPD+敏捷开发流程
敏捷开发理念与方法
IPD流程如何与敏捷开发模式相结合
7.10.研讨：我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路
7.11.PDT的定位：与传统的产品开发项目组有何不同？
7.12.PDT的角色构成、各主要角色的职责
PDT的各层次角色：PDT经理（核心组组长）、PDT代表（核心组成员）、外围组成员
PDT经理的职责
PDT代表的职责
PDT外围成员的职责
举例：多家企业的PDT结构图
举例：PDT团队各角色的职责
如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等，进行针对性的PDT角色划分？
7.13.PDT与IPMT、职能部门之间的关系
PDT经理的权力
职能部门经理的定位与职责
职能部门经理如何转化角色？
7.14.对PDT经理的技能要求：业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能
7.15.如何培养PDT经理？
7.16.PDT运作的常见问题与解决措施
7.17.演练：我们公司新产品开发流程概览

8.TPD技术开发流程与TDT（技术开发团队）运作
8.1.TPD流程与IPD开发流程
TPD流程与IPD开发流程的关系
技术/平台与产品的差异
平台与产品的差异决定了开发流程的不同
TPD流程与IPD开发流程的比较
8.2.TDT项目任务书
TDT项目书编制
TDT项目任务书评审
8.3.TPD技术开发流程
TPD流程概览（袖珍卡）
概念阶段流程
计划阶段流程
开发阶段流程
迁移阶段流程
TPD流程中的决策评审（CDCP、PDCP、TDCP）
TPD流程中的技术评审
8.4.平台与技术的迁移
8.5.中小技术项目的操作指导
8.6.TDT（技术开发团队）主要成员及职责
TDT经理（技术开发项目经理）
核心组成员（如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等）
扩展组成员
8.7.案例分析：某科技企业的技术/平台开发项目为何失败？

讲师简介
胡红卫：资深讲师，资深顾问
国内着名研发及产品管理权威专家、战略管理资深专家
汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总裁
原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
深圳市管理咨询协会荣誉会长，研发咨询专业委员会主任
被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
专着《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、SAMSUNG、宁德时代、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子等等。

IPD高管训战课程