课程大纲：

OD组织发展培训

一、课程背景
1.“OD桥”——当企业的使命、愿景、战略确定后，需要搭建桥（组织发展）让人才与企业战略目标对接，通过人才去实现企业使命和目标，OD的建设为实施TD、LD提供基础保障。
2.组织发展没有做好，即使企业有正确的战略，有最优秀的人才，也很难实现战略目标。
二、学习收获
1.拨开迷雾——正确了解OD的使命与职责；
2.组织有方——了解亚马逊的组织诊断的流程和形式；
3.望闻问切——掌握OD的组织诊断技术，基于韦斯伯德的六盒模型对组织进行全方位诊断；
4.良药妙方——组织诊断后，着名企业的组织发展案例；基于诊断结果的问题解决方案；
三、培训课时:二天
四、授课特色
1.授课方式——内容讲授、案例分享、分组讨论、独立思考、角色扮演、情景模拟、游戏、故事启发、主要技能练习等。
2.时间结构——内容讲授40%，案例讲解30%，研讨与演练30%。

五、课程大纲
第一讲、拨开迷雾——还OD本来面目
1.企业使命/发展战略与OD的功能、目的与作用。
2.OD岗位的七大职责。
3.OD与HRCOE、HRBP、HRSSC的关系。
4.OD对人力资源管理各模块的影响。
案例：IBM的组织管理变革

第二讲、望闻问切——亚马逊组织诊断案例
1.诊断人员选择。
2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。
3.PPT式的诊断范围展示。
4.组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。
5.复盘：重要问题回顾，总结关键结果。

第三讲、六个盒子——组织诊断技术与解决方案
诊断三部曲：先告诉你正确的做法，然后教你怎么诊断，最后指导你设计正确的解决方案
第一个盒子：企业使命/战略目标
一、企业使命/愿景诊断与纠偏
1.企业的使命诊断——为客户生存还是为了自己而存在？
2.企业愿景诊断——愿景与使命、环境的匹配；
3.实现使命与愿景的驱动因素诊断——区别*核心竞争力与阶段核心竞争力；
演练：对照与分析本企业的使命与愿景是否正确，如何调整？
二、战略目标与分解诊断与完善
1.结合经验与现状，找出实现使命/愿景的成功关键因素；
2. 成功关键因素分解至四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），形成公司战略地图；
3.战略地图的因果关系分析；
4.按BSC形成公司及绩效目标/指标；
5.一级部门、二级部门、岗位绩效目标/指标；
6.衡量标准与KPI。
案例：GE、小米的使命与战略目标诊断
演练：本企业战略目标分解诊断与纠偏。

第二个盒子：组织能力/组织设计
一、组织架构诊断与设计
（一）组织特征和组织设计类型
1.战略转型对组织变革的影响
2.组织的四大特征
3.企业组织设计三种类型的主要内容：组织结构优化和设计、法人治理结构设计、集团管控模式设计
4.集团管控模式的组成与选择策略，混合型管控模式的现在设计方法。
钟教授的咨询案例——某集团管控模式设计案例分析
（二）组织结构设计
1.组织设计调研诊断的四个方法：资料分析、内部访谈、员工座谈、中高层研讨
2.组织效能：心态、工具、角色、流程诊断方法和诊断内容
3.集团管控模式的组成与选择策略
4.组织结构的六种形式介绍：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构、矩阵型结构、混合型结构
5.影响组织结构设计的四大因素：战略、环境、企业生命周期、工作流的技术特征
6.部门职能设置分析方法和工具：行业分析、技术分析、环境分析
7.部门职能分解方法和工具
案例：IBM、GE、华为等组织模式设计案例
研讨：本企业的组织模式设计思路与方法
三、战略核心能力评估
（一）企业使命与愿景、目标确定；
（二）企业目标实现的三维
1.财务追求——高利润、合理利润、低利润；
2.实现模式——政策驱动、技术创新、管理创新、资源驱动、资本驱动；
3.管理定位——国际领先、国内领先、行业领先、跟随型。
（三）诊断与调整
1.企业行业特征与实现模式的选择；
2.管理定位的调整，及调整后需要具体的设计的管理体系。
案例：中国某央企、某民营高新企业案例。
四、人才诊断
1.人才战略与人才定位诊断；
2.人才的满意度诊断；
3.人才留住率诊断；
4.人才培养成功率诊断；
5.人才的匹配度诊断。
6.人才诊断工具应用。
7.员工敬业状况分析与诊断。
案例：西门子的人才诊断与结果应用。

第三个盒子：企业文化/组织运作
二、文化诊断
1.外部环境对文化建设影响；
2.企业愿景与战略目标对文化建设的影响；
3.四种组织模式诊断；
4.企业七种氛围诊断；
5.企业八种文化模式选择诊断；
6.管理风格与企业文化；
7.薪酬水平与企业文化建设；
8.企业文化诊断的工具应用。
案例：西门子、富士康、海尔、联想、华为等企业文化设计案例
二、组织运作诊断
1.项目交付型/渠道代理型/直销型的组织运营模式诊断；
2.基于企业组织架构运营效率诊断。
3.项目型业务的铁三角模块组织设计方法
4.市场竞争型三台组织模式设计方法
5.生产竞争型企业战斗模式组织设计方法
6.HR三支柱模式设计方法
7.技术研发部门高效组织模式设计方法
8.生产制造部门高效组织模式设计方法
9.市场营销内部运营高效率组织模式设计方法
案例：IBM、GE、亚马逊、华为、京东等高效组织运作设计案例
研讨：本企业的文化与组织运作模式设计

第四个盒子：激励机制/奖励措施
1.企业发展阶段与规模与激励方法选择；
2.精神激励与物质激励的选择；
3.企业与精神激励方法选择；
4.企业与物质奖励的方法选择；
5.关键人才/骨干人才/主要人才的奖励机制/激励机制方向与思路。
案例：华为、小米、海尔不同合伙人模式解析
案例研讨与分析

第五个盒子：组织帮助/资源支持
1.各单元的沟通机制诊断；
2.各单元高效运转需要的资源分析；
3.支持的工具分析、帮助与支持的内容和方法。
4.以客户为导向的组织运作支持模式
5.企业文化支持模式
6.人才培养支持
7.领导支持模式
8.沟通机制支持模式
案例：西门子的前线与后台支持体系
研讨：本企业的帮助与支持体系分析

第六个盒子：领导能力/管理建设
一、管理层四大任务六大职责分析；
二、管理层领导力分析；
三、领导风格诊断、分析
1.基于打造核心竞争力的需要，领导能力与风格诊断；
2.基于企业运作的模式，领导能力与风格诊断；
3.基于下属能力/价值观类别的领导方式选择；
4.管理层知人善任能力分析与诊断；
5.管理层团队建设能力分析与诊断；
6.管理层影响力分析与诊断。
7.企业创新变革能力分析与诊断；
8.从第一到第五个盒子需要管理层的领导能力诊断。
案例：微软、西门子、阿里巴巴对1-5个盒子复盘操作方法
研讨：本企业管理者领导力诊断

讲师介绍：
钟老师：
【专业资历】 
香港科技大学特聘教授，清华大学特聘教授，2018-2019
年度“中国首席培训师”。
工商管理博士DBA、中国HR三支柱首席培训师，中国人才
梯队建设第一人、*领导力培养专家。
建设银行总行前行长张建国、中国移动集团前董事长奚国华
最推崇的着名企业管理导师。
核心专长： HR三支柱运营模式、人才梯队建设、人力资源
管理体系建设、关键人才培养、领导力培养、企业战略管理。
二十八年工作经验，世界500强工作经历。曾任西门子、
亚马逊、恒信集团等着名企业的高级管理者；培训足迹遍布台湾、香港、新加坡、马来西亚、德国、澳大利亚、韩国、日本、*等地。
GE、IBM、中国移动集团、中国建设银行总行、中国工商银行总行、汇丰银行、国家烟草专卖局、国家电网、三星集团、宝龙集团等着名企业指定培训师/顾问；
n着名企业管理咨询师，为众多企业提供了战略规划、企业文化建设、人力资源管理、三支柱运营模式、人才梯队建设、领导力培养等咨询项目服务；
【研究成果】 
1.着作：《人才梯队建设和思八步法》厦门大学出版社，2011年；
2.着作：《对话世界500强CHO》中国铁道出版社，2015年；
3.着作：《战略突破——打造*核心竞争力》2020年；
4.课题：《厦门市民营经济发展战略》厦门市政府课题，2007年；
5.课题：《云南省烟草专卖局/公司发展战略规划》，云南省烟草专卖局课题，2009年；
6.课题：《云南省烟叶复烤集团发展战略规划》云南省烟叶复烤公司课题，2010年；
7.作序：为华为畅销书亲自作序《华为你学不会》、《华为人力资源管理方法论》、《华为组织运营方法论》。
中国第一部帮助人才战略落地的着作《人才梯队建设和思八步法》2011年12月由厦门大学出版社出版！全书共58万字，由钟虹添博士与中国移动前董事长奚国华、中国建设银行前行长张建国合着，本书以严谨、系统的专业理论为基础，以企业人才梯队建设实际案例为主要内容，书中有大量的流程、工具和图表，具有很强的专业性、系统性、操作性，可以直接引用或模仿，是企业实现智力需求和人力需求的*解决方案。
本书得到了*大型企业相关领导的好评，如：工商银行董事长姜建清、中国石化集团董事长傅成玉、中国电信董事长王晓初、国家电网公司总经理刘振亚、国家烟草专卖局前局长姜成康等。（见下图）

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