课程大纲：

研发项目管理培训大纲

参加对象
企业CEO/总经理、研发总监、制造总监、品质总监、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、研发骨干、项目组成员等

课程背景
       党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
●如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
●如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
●如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
●如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
●产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
●如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
●研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
……

培训收益
1.了解业界研发项目管理的*模式与实践，并分享相关的技能和技巧
2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团队的绩效管理
6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享顾问多年研发管理咨询总结研发项目管理的实战工具和模板，让学员们通过培训和实战研讨，快速的建立起符合企业自身的实用项目管理体系

课程大纲
一、分组案例讨论：CTO的烦恼

二、研发项目管理概述
1.企业经营面临的挑战分析
2.如何把握市场的机遇，实现逆势的增长--产业微笑曲线分享
3.什么是新产品开发？
4.样品、产品、商品、精品的区别
5.市场与研发的相互关系
6.如何理解市场驱动产品开发？
7.企业的三种运营模式分析
1）.项目型
2）.产品型
3）.运营型
8.产品成功的标准是什么？
9.如何理解产品的市场成功和财务成功？
10.研发项目管理的基本概念
1）. 什么是项目？
2）. 项目有哪些特点？
3）. 什么是项目管理？项目管理包括哪些核心过程？
4）. 成功的产品开发项目管理需要哪些知识体系的支撑？
11.企业核心价值链分析
12.产品开发流程与研发项目管理的关系
13.研发项目管理在IPD体系的定位分析
14.成竹在胸--端到端研发项目管理框架
15.华为研发管理成功案例分享

三、千里之行，始于组下--研发项目启动
1.如何锁定项目目标
1）.如何识别项目干系人：360●干系人识别法
2）.项目目标的标准
3）.项目目标的制定原则
4）.如何完成项目目标的制定
5）.实战演练
2.项目团队的组建和任命
1）.为什么需要团队？
2）.高绩效团队的主要特征
3）.团队的发展阶段
4）.项目团队的组织形式
5）.职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
6）.项目经理的角色和职责
7）.项目核心组成员的角色和职责
8）.项目扩展组成员的角色和职责
9）.项目经理的素质模型
10）.如何培养合格的项目经理
11）.模板演示：某案例公司的项目经理工作手册
12）.演练与问题讨论
3.编写项目任务书
1）.示例实例讲解：某案例公司的项目章程
4.组织项目开工会

四、运筹帷幄，决胜千里--端到端研发项目策划
1.项目范围策划（项目需求管理）
1）.项目范围与产品范围区别
2）.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
3）.需求收集方法
4）.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
5）.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
6）.业界*客户需求的八个要素介绍
●每个要素详细定义
●每个要素的子要素分解
●案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
7）.案例演练：制定演练项目的$APPEA●S
8）.项目范围规划
9）.项目范围定义
10）.制定项目WBS（Work Breakdow● Structure）
11）.活动定义
●WBS介绍（作用、示例）
●WBS分解的衡量标准
●任务的责任分配矩阵
12）.练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS
2.项目进度策划 
1）.小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？
2）.项目计划的作用
3）.项目计划的制定的五个步骤
4）.活动的排序
●紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）
●箭线绘图法ADM（双代号网络图）
●常见任务间依赖关系
●●eadi●g和●ag概念
●项目进度网络图
5）.活动资源估算
●五种常见的估计方法
●规模、工作量、工期估计
6）.制定进度计划
●进度网络分析（PERT图）
●关键路线法（CPM）
●进度压缩
●资源平衡
●关键链法
7）.项目计划的形式和运用技巧
●进度网络图
●甘特图
●里程碑图
8）.进度控制
●项目计划控制中常见的问题和解决办法
●项目的分层监控
9）.案例演练：编制实战项目的进度计划
3.项目质量管理
1）.质量三步曲：
●质量规划
●质量保证
●质量控制
2）.质量管理概述
●质量概念
●过程质量与交付质量
●QA与QC区别
●质量管理中常见的误区
3）.质量管理计划
4）.质量保证
●QA的主要工作
●QA的独立性
●QA的汇报关系
●什么样的人适合做QA？
5）.实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书
6）.案例研讨：制定案例项目质量目标与达成计划
4.项目风险策划
1）.风险的概念
2）.风险管理模型
3）.风险管理规划
4）.风险的识别
5）.风险定性和定量分析
1）.概率和影响矩阵
6）.风险管理计划
7）.风险监控
1）.风险管理活动中的角色和职责
2）.风险的升级处理
8）.实例讲解：风险管理数据库
9）.案例演练：制定演练项目的风险管理计划
5.项目沟通策划
1）.什么是项目的沟通管理
2）.沟通管理的重要性
3）.如何识别项目干系人
4）.沟通管理模型讲解
5）.沟通管理的约哈里窗
6）.常见的沟通管理方式
7）.有效沟通的三种方式
8）.如何制定项目的沟通管理计划
9）.实例讲解：沟通管理计划和报告模板分享

五、言出必行，行必结果，审时度势，沉着应对--项目的执行与监控
1.研发项目过程监控总览图
2.分层分级计划监控
3.每日站立会议
4.项目作战室
5.项目干系人需求管理策略
6.项目变更管理
7.项目例会
8.项目周报/月报
9.项目评审
10.项目审计
11.项目风险监控
12.项目预算控制
13.项目问题跟踪监控
14.分组讨论：如何组织高效项目例会

六、有始有终，如履薄冰--项目的收尾
1.项目收尾*不是“无聊”的工作
2.项目验收与绩效评价
3.有效的项目收尾过程
4.项目收尾十步曲
5.项目收尾流程
6.模板演示：
●研发项目KPI指标库
●研发项目奖励管理办法
7.案例演练：分组研讨演练项目的KPI指标

七、研发项目成功的关键
1.研发项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.结构化的产品开发流程 
4.研发项目的团队建设和绩效管理
5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

专业背景:
       17年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
        曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球*企业HP、IBM、SO●Y 等客户深度合作，成功完成了●AKEPORT、CO●UMBUS、HORIZO●A●等系列产品的研发和成功上市。
        在国内某着名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际*咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。
       2007年加入华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、AT●、CAT●、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TC●、国家电网、浪潮信息、中车集团、光宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技等100多个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和*项目管理业界*管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理和项目经理/交付经理人才梯队。

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