课程大纲：

人才盘点人才梯队培训

课程背景：
在当下这个VUCA时代，企业的发展，需要不断地夯实组织能力，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑战略落地？如何建立以胜任力模型为核心的人才梯队建设系统？如何设计选用育留机制，保留和激发关键人才？
《人才盘点与梯队建设》不但深入讲解如何对高潜人员进行盘点和梯队建设，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选、用、育、留方面的具体技能和技巧。

课程收益：
● 了解人才盘点与人才梯队建设的指导思想、基本原则与价值；
● 掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤；
● 掌握如何制定关键人才选、用、育、留方案设计方法；
● 掌握人才梯队建设关键交付件制作方法。

课程对象：企业管理者，企业HR

课程大纲
第一讲：认知人才盘点
一、人才盘点的定义
二、人才盘点的目的和价值
1、向上支撑战略
2、向下培养员工
3、向左对齐标准
4、向右整合资源
三、人才盘点的主要内容
1、盘现在组织与人力
2、盘未来继任与发展计划
四、人才盘点流程概述
互动：如果是您，您会如何组织一次人才盘点？

第二讲：基于业务战略制定人才战略
一、从业务战略到人力资源战略
1、从业务战略到人力资源战略的重要性
1）经营的角度：提升人效
2）HR的角度：有效支撑业务
2、从业务战略到人力资源战略的分析工具BLM模型
1）BLM的定义
2）BLM的价值与意义
a建立战略思维
b保证战略能够达到执行
c构建人力资源规划框架
二、人才战略落地的载体：关键岗位的分析与识别
1、何为关键岗位
2、识别关键岗位
1）关键岗位识别维度
2）关键岗位常用识别方法
a组织结构定位法
b流程分析法
c职级体系界定法
d业务分析法
案例分析：业务分析法识别关键岗位案例分析
三、制定人才战略
1、制定人才战略五问
2、人才战略成功核心要素
1）HR规划与实施人才战略的能力
2）管理者承诺
3、人才战略全景
实操：根据模板，完成业务战略到人才战略的分析。

第三讲：构建关键岗位胜任力素质模型
一、胜任力素质模型
1、胜任力素质模型的构成
2、胜任力素质的分类
二、构建胜任力素质模型的目的
1、选人有依据
2、培养有目标
3、努力有方向
4、行为有导向
三、胜任力素质模型的呈现形式
1、行为等级模型
2、行为特征模型
四、胜任力分析常用方法
1、战略演绎法
2、卡片建模法
3、BEI访谈法
4、问卷调查法
5、对标分析
实战演练：使用卡片建模法制定某关键岗位胜任力模型

第四讲：如何有效实施人才盘点
一、人才盘点实施的关键环节
1、人才盘点方案制定及注意点
讨论：请设计《人才盘点方案》的目录结构
2、人才提名与评估
3、人才盘点会
4、人才梯队管理
二、人才评估
1、人才评估的维度
1）绩效与潜力
2）绩效与能力
3）能力与潜力
2、绩效评估的方法
1）绩效系数加权法
2）项目评估法
3）集体评议法
3、能力评估的方法：人岗匹配分析法
3、潜力评估的方法
1）行为面谈法
实战演练：使用行为面谈法，模拟人才面谈
2）360评估法
3）心理测评法
4、人才评估的主要输出
1）人才档案
2）九宫格
3）人才梯队表
4）梯队继任计划
三、人才盘点会议
互动提问：人才盘点会议是不是必须要开？为什么？
1、人才盘点会议的重要性
2、人才盘点会议的议题安排
3、人才盘点会议的主要角色与职责
实战演练：根据所提供案例，模拟一次人才盘点会
4、人才盘点会要点提炼

第五讲：如何建设人才梯队，提升企业组织能力
一、理想的人才梯队体系特征
自评：本企业人才梯队自评
讨论：根据分工，分析九宫格中不同类型员工的培养策略。
二、人才培养的基本原则：721原则
三、“用”好人才绩效管理
1、绩效管理的底层逻辑：PDCA
2、PDCA有效落地的要点
1）目标制定要量化
2）目标分解结构化
3）员工沟通全渠道化
4）员工辅导动能化
5）绩效评估事实化
6）评估流程规范化
7）考核结果应用化
8）结果反馈面谈化
四、“育”好人才
1、育才的基本逻辑瞄准靶心设计培养举措
2、育才方法
1）公司级
a培养管理体系建设
b知识管理平台建设
2）部门级
3）团队级
a导师带教
b案例总结
c能力地图
五、“留”住人才
1、员工离职原因深探激励
2、激励基本理论：双因素理论
3、激励的方法
1）物质激励与非物质激励的关系
2）提升物质激励有效性的要点
a考核结果有应用
场景案例：考核结果不应用会发生什么？
b结果应用有差距
c结果应用有艺术
3）提升非物质激励有效性的要点
a马斯洛需求层次理论
b非物质激励锦囊
案例分享：一次荣誉激励是如何温暖员工的？
案例分享：让员工的离开有温度

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