课程大纲：

战略采购管理培训课程

【培训对象】供应链团队、品质团队、采购从业人员、研发团队
【课程费用】RMB 4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）

课程背景
企业保持竞争力的方式：业务创新和成本领先优势。*说：“企业内部只有成本”。企业对降本是永恒不变的追求，采购管理与从业人员如何从“年年降本年年怨的怪圈”寻找*成本节省之本源？探讨如何从源头管控成本？如何分解采购战略与运用战略采购，用正确的战术策略降低成本，有效提高降成本效率，使降本增效成为企业的管理常态，提升供应商价值管理？采购人不仅要具有全局性战略眼光和规划布局能力，还需具备风险管控意识和能力。如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识，是现代企业发展和竞争的主要课题！为此培养战略采购与熟练运用降成本工具，以价格成本合理为目标，挤出价格中不合理的“水份”，是管理者提升工作的重要目标。当前企业与企业之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。
课程目标
本课程重点，如何运用战略采购与战术策划进行价格合理控制，降低采购成本方法为企业创造更大价值。培训采购人员对供应商在选择，发挥专长，评价，日常管理。掌握运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。授人以鱼，不如授人以渔，通过实操掌握完整系统的实战技能！

课程模式：
知识分析+案例研讨+学习互动+实战沙盘演练

课程大纲
第一章 战略采购
1.供应链管理概述
2.供应链的特征，类型，供应链管理发展史
3.如何理解供应链与供应
4.中国采购发展趋势与状况
5.如何进行采购战略成本分析
5.1公司经营战略和采购成本关系
5.2战略采购分析方法
5.3采购成本重点控制方式
5.4供应商关系对采购成本影响
5.5供应链对采购成本策略影响
6.工厂成本控制与价值分析
案例分析：大宗原材料趋势分析与战略采购策略
课间演练：集合采购对于战略采购的作用有多大
第二章 分析价格供应市场策划采购战略
1.如何分析解读整体供应链
2.通过供应定位模型理解分析供应市场
3.如何通过供应定位模型分析供应市场确定采购优先顺序
4.如何通过供应市场分析控制供应风险
5.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度
6.通过供应市场分析解密价格决定因素，并建立成本/价格模型
7.灵活运用供应市场中的五种力量，达到降低成本目标
7.1没有了解市场行情与供应商情况下，采购执行力只是个悲剧
7.2供应商间竞争力量
7.3“鲇鱼法则”引入新供应商冲击激荡
7.4偷梁换柱与技术运用
7.5SWOT分析供应商的议价与市场能力
7.6竞争与竞争型号市场类型分析
7.7如何制定战略供应，市场趋势分析与预测
8.解读分析市场定位模型制定战略供应
8.1采购花费数据分析
8.2商品市场品类分析
8.3产品质量数据分析
8.4市场供应信息
8.5产品销售市场表现
方法：波特力量分析法
案例分析：某公司通过市场分析价格锁定达到降成本目标
第三章 战略采购供应商的精选与开发
1.建立高效的供应商开发渠道
2.利用SPM供应定位模型评估供应商的开发体系（供应定位模型、供应商感知模型和供应关系类型的工具分析）
3.供应商开发评价框架是什么
3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）
3.2供应商评价基本构建模式
3.3选择供应商10大原则
4.通过供应商绩效考核达到成本控制目的
4.1供应商背景，规模，产能，技术研发能力等能力等级评估
4.2不合理项目整改效果和体现成本的价值
4.3供应商绩效考核激励和考核以成本为最优化
4.4.供应商绩效管理流程
4.5供应商绩效评估四要素：品质，交期，成本，服务
5.如何设定供应商评审
5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
5.2如何跳出供应商在评审设置中的套路
5.3如何评估供应商管理能力
5.4如何评审供应商技术能力
5.5如何评审供应商财务能力
5.6供应商社会责任评审
5.7供应商质量保证能力评估
6.供应商管理
6.1采购与供应商之间的关系
6.2“猎人模式”与 “牧人模式”
6.3对不同供应商的采购管理策略
6.4有影响力的供应商如何管理
6.5普通供应商建立合作伙伴
7.如何确保供应商交货期
7.1采购人员日常跟单实战技巧
7.2小批量多品种物料如何与供应商合作
7.3如何与技术专利垄断型/强势供应商沟通
7.4如何与客户指定，有“令箭”的供应商沟通
8.如何减少供应商隐形成本浪费实现共赢
方法：优秀供应商开发培养与绩效管理
【案例分析】某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转
课间演练：不同类别的供应商如何设置验厂体系表
第四章 战略采购降成本分析
1.TCO如何构成
1.1采购成本分类
1.2影响采购成本的主要因素
1.3原材料与采购活动成本因素
2.获取采购报价的三个维度
3.如何得到报价的流程
4.与成本有关联的几个因素
4.1价格成本与利润变化影响
4.2价格成本与MOQ的关系
4.3价格成本与QC关系
4.4价格成本与交货期影响
4.5价格成本与服务变化影响
4.6采购成本与总成本关系
4.7公司经营战略和采购成本的关系
5.供应商关系对采购成本的影响
6.供应链战略对采购成本策略的影响
7.获得供应商真实成本构成的方法
7.1如何计算供应商产品成本
7.2如何计算供应商生产成本
7.3如何计算供应商材料成本
7.4如何界定固定成本与可变成本
7.5如何利用盈亏平衡的方法来分析成本
8.采购定位模型分析与制定降成本战术
8.1日常类采购降成本战术
8.2杠杆类采购降成本战术
8.3瓶颈类采购降成本战术
8.4关键类采购降成本战术
方法：SWOT分析法
案例分析：某电器制造业如何对物料分类降成
课间演练：报价中材料的可变成本和固定成本如何分析
第五章 通过战略谈判控制价格降低成本
1.控制价格与成本分析
1.1成本是什么
1.2成本管理与成本控制的定义
1.3采购总成本
2.企业战略与成本管理关系
2.1目标成本管理
2.2质量成本管理
2.3功能成本管理
3.成本分析与价格
3.1价格的合理性5R原则
3.2如何挤出供应商价格水份
3.3砍价依据是什么
4.价格杀手“仗剑天涯”-招投标
4.1什么情况适合招投标
4.2如何防止供应商串标
4.3招标的关键点是什么
5.如何利用SWTO制定谈判策略
5.1明确谈判目标
5.2双方立场和可能利益
5.3双方实力优势和劣势
5.4设定各自谈判可能存在的分歧目标
5.5谈判最终策略是什么？最终目标是什么
6.价格谈判如何双赢
6.1如何组建谈判团队
6.2什么是谈判？谈什么？目标与策略
6.3谈判运筹帷幄，知已知彼，精巧布局
6.4谈判团队作战，不是“团伙”出动
6.5采购价格谈判“六脉神剑”
6. 5.1“中庸”之道，差距平均
6.5.2“迂回”战术，跨越区域
6.5.3“偷梁换柱”法，改变计量单位，引起重视
6.5.4请佛出山，请上级领导出面
6.5.5“高山流水”式，以势压人
6.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素
7.“挥刀自宫”“借刀杀人”
8.战略采购的四大原则
8.1供应链的TCO成本分析
8.2建立外部双赢的战略合作伙伴
8.3建立内部价值链上的协作关系战略决策
8.4坚持持续实行
案例分析：某公司招标案例分析，成本核算实战公式与方案
方法：常规塑胶件、压铸件、包材等常用公式的掌握和学习
第六章 战略采购降成本-招标管理
1.招投标前准备工作
1.1制定招标方案立项与招标建议书
1.2编制与提交项目可行性报告(建设类的需提交登记与报建)
1.3按照需求和目标，开发和评审供应商资源
1.4制造类组织供应商打样测试，物料评估（非制造型招标资格审查）
1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金
1.6发布招标信息
1.7建设类另外办理交易证
2.招标文件编制
2.1招标文件内容
2.2 编制招投标文件注意事项
2.3招标文件编制要求
2.4招标有效期设定
2.5投标文件递交方式规定
3.成立招标委员会确立职责
3.1招标资格预审与报批
4.发布招标公告
5.开标
5.1招标会场策划与布置
5.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导
5.3招投标方案喧唱确认
5.4主持喧唱招标结果
5.5开标过程记录，并存档备查
5.6投标委员会评审定标
5.7定标--主持暄唱中标结果公布的艺术
6.招标后的安排工作
6.1签发中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）
6.2制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表
6.3中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施
6.4按比例设定采购供应
6.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面
7.电子标设定与运用
8.暗标的运用策略
9.如何预防被供应商串标“绑架”围标
10.如何签订防腐协议
11.废标的处理
12.退还投标保证金
课题演练：招投标书方案PK演习
案例分析1：某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金
第七章 运用合同进行战略采购风险管理与控制
1.采购合同概念，构成好合同的要点是什么
2.现货合同定期合同制订分析
2.1签订合同的步骤
2.2签订合同时的基本要求和风险点
2.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效
2.4如何制定采购招标合同管理计划
2.5如何保证合同履行
2.6如何解除合同
2.7如何应对合同
2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同
2.9出现质量问题如何索赔，可以拒付货款吗
2.10如何预防合同中的风险：进度风险/成本风险/质量风险/商业和其他风险
3.合同团队职责和分工
4.国际贸易合同的基本要求和规避风险
4.1国际贸易术语解释通则风险的划分
4.2不同国家的法律通则
5.如何预防合同违约以及如何处理
5.1合同违约不同类风险
5.2如何避免合同违约
6.发生争端的解决方法与分析
课题演练：原材料发生剧烈波动时，如何利用供应商合同保障供应顺畅
案例分析：某公司针对人民币贬值及原材料上涨，如何实行返利策略
第八章 战略采购成本控制-降低库存采购成本
1.库存管理的绩效目标有哪些
2.如何确保库存数据及时准确
3.如何做好原材料库存管理
4.如何控制重复性物料的补货管理
5.如何做到库存最小化又能保证生产正常供应
6.最优库存批量管理
7.如何设定安全与提高库存周转
案例：某公司库存管理绩效控制方案分析
案例分析：某公司防腐协议模版分析

培训讲师:
何小波-国际高级采购与供应链管理/咨询师
中国家电商会/慧聪家电网/中国家电采购人俱乐部首席顾问/执行主席
供应链系统实战(原材料/五金/塑橡胶/电子电器/包装等材料知识成本核算与采购)
采购员素养与技能要求/采购库存控制与战略采购
采购风险成本控制管理/采购职场沟通和商务谈判
采购降成本与招投标/供应商开发评估和绩效管理
教育经历
何小波老师，1973年出生于陕西汉中，46岁，常住广东珠海，陕西理工学院机电一体化专业，在校期间(1991)加入中国*，中山大学MBA，获得采购与供应链管理国际资格认证国际注册采购管理师（采购师*别），中国家电采购人俱乐部首席顾问/执行主席，中国采购协会风云人物，在中国采购圈子（特别是南北方）影响力特别大，被同行戏称采购界的泰斗，接受中山电视台专题采访与报道，北京大学珠海分校特邀座客教授。
工作经历
1.2010-2019  中山东菱威力电器集团（全球*企业，中国洗衣机第一个品牌，中国洗衣机大王，国家一级企业，江泽民主席题词，朱镕基总理，习仲勋，李瑞环，万里，张高丽等国家领导人先后视察威力集团，员工几万人）--集团采购管理中心采购总监，高级培训师，管理整个集团的采购/计划/仓储/供应链管理工作，赢得公司总裁与董事长的高度认可与信赖。
2.2009-2010  山西垣跃实业集团(全球第一金属镁制造企业，集团下设镁/铁炼矿，矿产开发，镁合金，棉纺，房地产，餐饮等22家分公司)--集团中心成本控制中心采购总监，成本控制培训中心主任
3.2000-2009  德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海*民营企业）--供应链管理中心高级采购管理、集团供应链采购经理（总监级）
4.1994-2000  世界500强伟创力集团（美资）/美的集团--采购管理工程师/采购部主管

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