课程大纲：
华为的股权激励
【课程背景】
1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分
1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野。
然而，因为华为不是上市公司 ，华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，华为公司采取的是每股净资产的价格，相关净资产的计算参照四大审计师事务所之一的毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开，即使华为的高层员工也不得而知。
推出虚拟受限股之后，华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股，原本就不具实质意义的实体股明确变为虚拟股。华为公司股票在虚实之间的悄然转换，意味着其在治理结构上已经从一家号称全员持股公司变成由两个实体股东所控制的公司。
华为目前的员工总数是17万人，大概有8万余人持股，持有人数虽然只占员工的40%左右，但其总人数，已相当于一家大型上市公司的持股人数。华为公司不断通过调整股票的分配方式来实现员工激励。
同时，华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者”，大家在网上可以看到不断被转发的《华为基本法》。
欢迎走进中国管理科学研究院高思禄老师《华为股权激励与华为管理之道》培训课程现场。
【参加对象】企业家、股东、董事及高管、经销商、店长、及对本课程感兴趣人士
【课程收益】
1、掌握合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制。
2、掌握5种控制权丧失的有效处理方法。
3、学会规避合伙人风险的4种方法。
4、掌握合伙人与股权设计的区别。
5、情景式教学：剖析合伙人改革案例，借鉴经验、方法和教训。
6、咨询式培训：得到大量表单、工具包，拿回即用；解决培训效果的转化问题。
7、掌握不同机制的上下游业务链合伙模式
8、掌握合伙人模式中的股权激励方法
9、明确合伙人对象的选择与退出机制
10、掌握股权融资的八大方法
【课程目标】
1、全面了解股权激励的定义及原理、与股票激励相关的概念、股权激励的作用
2、全面掌握股权激励10D模型
3、全面掌握股权激励的12种模式
4、全面掌握股权激励应遵循的5大原则
5、全面了解与股权激励方案的设计方法
6、全面掌握上市公司与非上市公司实施股权激励的步骤
7、全面掌握股权激励的考核方法
8、全面掌握股权激励的会计处理和税务处理
9、全面了解股权激励方案运行中常碰见的问题
10、掌握股权激励方案对企业上市的影响及其解决办法
11、全面掌握股票激励有关的法律法规的精髓
【课程特色】
现场演练＋案例教学＋工具包应用＋自己动手＋老师指导点评＝可落地执行方案。通过课程对所学内容的学习和撑握后如有咨询需求也可提供咨询解决方案。
【课时数量】系统学习2天，·12小时（6小时/天）
【课程引言】把感情、利益都要放在规则里，不要用兄弟情谊来追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情谊。
★、看小米的合伙人注定小米是成功的；
★、要有大股东、核心股东（家有千口，一人当家）
★、要明白是融人、而非融资
★、要有主营业务、管理团队
★、要规范经营、公司化治理
★、合伙人股权设计不当是如何同归于尽的
【课程大纲】
第一部分华为股权激励的奥秘
一、从华为股权激励开始认识股权激励
1.、华为当年股权激励的背景
2.华为股权激励的几个发展阶段
3.华为股权激励的设计和实施
4.华为怎么公平合理分配股权给员工？
5.华为新股权来源？华为员工股权如何退出？
6.华为*TUP股权激励方案介绍
7.华为股权激励方案优缺点
8.华为股权激励给大家的启示
9.为什么要实施股权激励？
10.股权激励的原理，股权是基础，激励是目的
11.企业生命周期、行业特点与股权激励
12.股权激励与公司治理、企业文化
13.什么配套措施让股权激励发挥更好的效果
14.股权激励之“道法术”
【案例分析与互动】研讨：股权激励的本质是什么？股权激励的*目的？深度研讨华为股权激励的细节。
二、股权激励——“道”
1.、道之“四定”——定目的、定对象、定原则、定模式
2.、定目的——股权激励的目的不同，方法和结果不同
思考：为什么激励目的不一样，看似一样的方案效果不一样？
3.、定对象——找准该激励对象，比选对象还难
4.、定原则——股权激励的指导思想
5.、定模式——有效激励模式及组合选择，是成功的一半
6.、上市公司与非上市公司的激励模式
7.、案例分享—华为为例
思考：为什么解决好进入机制和保持激励对象动态激励如此重要？
研讨：如何根据自身实际情况和激励对象，选择合适的股权激励模式组合？
三、股权激励——“法”
1.、法之“五定”——定来源、定数量、定价格、定时间、定条件
2.、定来源——没有股份来源，股权激励如无可饮之水
基于存量（原/大股东出让、二级市场回购），还是基于增量（增资扩股、公积金转增股本）？
基于选择权（期权），还是基于非选择权（期股）？
【某公司案例研讨】
研讨：为什么有的股权激励反而让大股东失去了公司控制权？
为什么阿里巴巴融资很多轮，但马云还能牢牢掌控阿里巴巴？阿里巴巴的股权怎么分的？
3.、定数量——蛋糕有多大？如何切蛋糕？
如何规划股权结构？如何预留未来激励空间？
如何确定股权激励总量？
股权收入占总收入多大比例合适？
对于个人多大比例或数量才有足够的吸引力？
如何实现股权分配公平合理？
分配原则是按照功劳、苦劳，还是疲劳？
【某公司案例研讨】--某公司股权激励数量分配
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏吸引力，又避免过度激励，稀释股权。
4.、定价格——价格定得是否合理，将直接影响到激励计划的吸引力？
某公司虚拟股票定价模型——案例
5.、定时间——时点、时期如何有效设置？“嵌套与循环”设计
什么时候授权合适？XX公司授权日确定——案例
为什么要设置等待期？等待期多长合适？
延期支付与股权激励
多长的限制期合适、有效？
不设限制期或禁售期无法体现“金手铐”的作用
【案例研讨】：金手铐和金色降落伞是如何铸就？腾讯的股权是怎么设计，怎么分配的？
6.、定条件——股权激励不是免费的午餐！如何实现激励与约束对称的机制
如何设置股权授予条件？一次性授予、分期授予、补充授予、常青条款
如何将绩效考核与行权条件挂钩？
某投资公司行权条件——案例
如何确定合理的行权方式？现金行权方式、借款行权、股份互换行权
如何设置防范侵害公司利益的否决性条款？
【案例研讨】某投资公司股权激励丧失条件规定——案例、
四、股权激励——“术”
1.术之定机制
2.为什么机制设定是股权激励的关键要素？
3.股权激励与绩效考核、任职资格、责任贡献如何挂钩？
4.如何设置进入机制和退出机制？
【案例分享研讨】退出机制，以华为为例
五、实战案例分享与现场沙盘演练
1.某公司股份期权激励案例深度剖析——非上市公司案例
2.现场选择3家公司进行现场沙盘演练、
六、股权总体设计
1、从股权设计案例说起，例如真功夫、小米、腾讯、阿里巴巴
2、创业公司股权如何规划和设置公司较好？
3、动态股权设计与激励的实现方法
4、如何股权设计去吸引优秀人才
5、股改工作
【案例研讨】
1.A公司的股权设计是否合理？
2.谁的万科？从宝能入股万科股权之争看看万科的股权结构。、
七、股权投资
1、“合伙时代”“股权时代”来临
2、股权投资与宏观经济关系
3、世界和中国的股权投资的发展
4、种子/天使/VC/PE不同阶段的不同投法
5、股权投资的尽职调查
6、投资决策--赛道选择
7、私募股权投资的退出
【案例分享研讨】我为什么投了B公司？
八、股权融资
1、股权如何规划有利于融资和发展？
2、怎么样企业容易获得资本青睐？
3、商业计划书该如何写才吸引资本？
4、如何去寻找资本、搞掂资本？
【案例分享研讨】
1.C公司是怎么融资成功的？
2.现场安排想融资的企业，进行路演介绍，分享推荐下企业情况给与会的其他企业家（投资人），同时进行切磋交流。若是还不错的有一定前景的企业，即便不投，我们也努力帮助融资！
九、资本市场
1、企业上市：深交所、上交所、新三板、港交所、纳斯达克
2、重组和并购
3、市值管理
4、价值投资
第二部分、华为管理之道
一、华为以客户为中心的狼性营销—成功重要因素
1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读
2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）
3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？
4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合
5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作
6、流程的僵化固化再优化
7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、
、【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？
二、华为研发—成功的重要基础
1、华为研发的拼搏文化
2、全球化研发组织布局-大投入高产出
3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等）
4、华为重大变革项目研发IPD流程介绍
5、研发敏捷开发流程简介
6、完善的信息安全体系守住研发成果
【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？、
三、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机
1、人力资源部的定位
2、KPI考核指标的制定
3、奖惩分明的各项措施
4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）
5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？
6、华为的定岗定薪定责
7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食
8、华为的末位淘汰制度
9、多元化激励--名权利
【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。
四、华为如何开拓海外市场
1、华为海外市场拓展历程
2、进攻海外的措施和手段
3、华为的海外工作与生活的苦与乐
4、如何对待海外员工的文化差异
5、国内企业如何一步步成为国际化企业？
【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。
五、华为品牌塑造与提升—提升议价能力
1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切”
2、品牌定位、品牌战略与品牌个性
3、利用品牌推动业绩飞跃
4、华为品牌价值
5、华为品牌形成过程
6、华为提升品牌的举措与做法、
【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。
六、塑造卓越的企业文化
（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化
1、以奋斗者为本的人力资源政策
2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距
3、一切向奋斗者倾斜
（二）、狼性文化的形成
1、狼的特性
2、如何培养员工们的狼性
3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？、
（三）、目标为导向
1、绩效贡献决定一切
2、反对“没有功劳也有苦劳”观念
3、一切围绕目标开展工作
、（四）、军队管理文化
1、倡导军队作风
2、学习军队的执行力，包括美军陆战队、
（五）、其他企业文化参考
1、“开放”的大局观管理文化。
2、“妥协与灰度管理”
3、“全力以赴、成就客户”的价值观
4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化、
【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。
七、干部队伍建设-选拔出战斗力强的头狼
1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要
2.华为干部队伍政策
3.华为干部必拔于士卒（选）
4.干部的任务与使命（用）
5.干部的培训体系和轮岗实践（育）
6.干部的激励政策（留）
7.、任职资格牵引努力方向
8.干部的管理考核指标
9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感、
【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能培养、提拔、建设一批能带领团队敢打硬仗、能打胜仗的突出将领人才。
八、其他企业管理课题研讨
课程总结与现场答疑/咨询
华为的股权激励
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