课程大纲：
项目管理与跨部门协作培训
课程背景：
如今企业运作中项目型的工作越来越多，而企业项目管理的能力还需进一步加强，常见问题问题有：
■跨部门互相推诿、协作困难；
■管理者与执行层对项目目标理解不一致
■计划赶不上变化，使项目（成本、质量、进度）失控；
■激励系统滞后、项目成员绩效难评价
■项目群管理出现资源冲突等
根据目前培训需求（汇源通集团）的信息整理，学员为集团中层管理者，突出需求是项目管控，课程主题定在项目跨部门协作与进度管理。
课程设计为4个部分：
1. 现代项目管理思维模型：项目管理的逻辑主线，为后面三节场景应用建立思维模型。；
2. 从满足需求到管理需求：突破了过往大家站在自己的角度看项目的信息孤岛现象，建立与上司及与相关部门对项目的一致认识。；
3. 用网络图管理项目进度：呈现项目中各任务间的逻辑关系，使具体任务负责人能看到自己的任务在整个项目中的位置，同时释放时间管理的灵活性那个，打破了以往大家只关注自己部门工作的现象，成为团队协作及整体规划工具；
4. 项目过程控制的3个要点：保证进度与协作的3个方法，用“领导”的方式带领项目团队达成目标。
课程特色
体验式学习，把项目中的问题带入课堂场景，用角色扮演、情景演绎的方式学习方法论在工作中的应用。结合老师多年的企业管理及项目管理经验，纯实战演练
课程内容：
第一节 项目中的管理与领导（第一天上午）
破冰：小组讨论在项目中遇到的问题或对课程的预期-带着问题上课
1. 工业时代企业管理结构的现代困局
1.1 网络的去中心化对企业协作能力的新要求
1.2 课堂游戏：模拟企业跨部门任务执行场景
1.3 项目团队部门按计划执行的常见原因
2. 项目中的管理与领导
2.1 项目管理的核心能力是协作
2.2 组织绩效中的环境因素与个人因素的关系
2.3 项目实施-激励比管控更有效
2.4 项目经理常犯的3个错误
第二节 项目各阶段的领导与协作
场景搭建：小组形成一个真实的项目
1. 项目启动阶段的领导与协作
1.1 识别及管理干系人的需求
■干系人的定义及识别
■管理干系人的深层需求
■多干系人管理
1.2 用关键对话获得上司支持
■发起人是最关键的干系人
■关键对话的目的及要点
■角色扮演：发起人向PM布置任务
■点评分析
1.3 用协调会建立跨部门一致目标
■用协调会的信息做基础-干系人的参与
■评审会输出的示例
■启动会的程序与要点
■情景演练：PM组织召开项目协调会
第三节 用网路图管理项目进度（第二天上午）
1. 用结构化工具全面规划项目
1.1 工作分解结构（WBS）的定义及价值
■关键词：可交付成果-团队-结构-整体范围
■价值-复杂的项目简单化
1.2 工作分解的操作的方法
■名词法：交付成果（名词化）特性的结构，用于可模板化的项目
■动词法：时间轴（动词特征）的应用，用于复杂的创新型项目
■要素法：头脑风暴与鱼骨图分析的结合，用于经验不足的创新型项目
1.3 WBS要点总结
■可交付成果的管理要点
■全局与细节的平衡：结构+适当的深度
1.4 小组练习：建立项目的工作分解结构
■小组内部的层级式演练
■分析与点评
2. 进度网路图网络图工具的应用要点
1.1 案例展现：不可能的任务
1.2 故事分析：你被抓壮丁了，建立关键路径的3个要点
1.3 我们不是孤军奋战-构建项目进度的四种逻辑关系
1.4 工作用时的估算-三点估算法的应用
1.5 案例分析--关键路径，关键任务
1.6 课堂练习：用网络图构建项目工作结构
1.7 网络图的形成
1.8 赶工的措施
第四节 项目过程控制的3个要点（第二天下午）
1. 激励团队--项目型团队的特征
1.1 用项目型团队突破部门壁垒
1.2 项目中的导演-劳模-跟单
1.3 项目团队运作的4个要素
2. 解决问题-以目标达成为原则的协作方法
2.1 现状-目标-方案：目标导向的解决问题逻辑
2.2 用事实说话：区分事实和结论
2.3 定义目标：区分目的-结果-可交付成果
2.4 以目标实现为原则的解决方案：
■确定解决方案的沟通模型及练习
3. 有效沟通-项目沟通的2个方法
3.1 项目沟通的4个层次
3.2 信息平衡的工具-《阶段进度报告》
3.3 三个项目经理跨部门协作的润滑剂
课程收尾
■第一天问题的回顾与解决
项目管理与跨部门协作培训
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