课程大纲：

生产班组长能力培训

    课程背景：
    生产班组长是生产制造型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。生产班组长的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
    众所周知，华为是中国最令人尊敬的企业之一，其各方面的管理模式都是各企业争相学习的对象，其班组长管理也是如此。但是每个企业都有自己的特点与特长，都需要建立适合自己的管理模式，而不是直接复制照搬。关于班组长能力提升，我们应该是学习华为、理解华为，并将学习理解到的成果应用到实际工作中，把“华为”精神与自己企业实际相结合，打造属于自己的“华为式”班组长。
    本课程中，具有十五年中高层生产运营管理经验、十年精益生产管理推进经验的左明军老师师将带领您共同探讨“华为式”班组长综合管理能力修炼提升之道！
    本课程将会通过理论知识讲授、真实案例解析、情景行动学习等方式让学员掌握作为一名班组长，如何做好提高自己的综合管理能力，做一名“华为式”优秀班组长。

    课程目的与课程收益：
    1、学习华为班组长的角色认知，引导学员认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的生产班组长管理团队；
    2、学习理解华为班组长七大重点任务，掌握班组管理核心技能，增强责任心、提升业务素质、提高团队凝聚力、提升生产班组长胜任岗位的综合素质与能力；
    3、掌握华为班组长管理技巧，帮助班组长转变思维方式，改变心智模式，更好地服务企业和为企业创造价值。

    课程特色：
    30%的理论知识讲授、30%的真实案例解析、40%的行动学习！

    培训内容：
    第一部分：班组长角色定位与认知
    第一节 生产班组长的角色定位与认知
    1.1生产班组长一定要弄清楚自己到底是“谁”？
    1.2生产班组长的主要功能与作用
    1.3生产班组长的三重角色
    1.4生产班组长的角色-对公司是管理第一人
    1.5生产班组长的角色-对上级是高效执行者
    1.6生产班组长的角色-对同级是高效协作者
    【行动学习一】：角色定位与认知
    第二节：华为班组长角色定位与认知
    2.1任正非的“班长的战争”
    2.2华为班组长在企业的角色定位
    2.3华为班组长与企业发展责任认知
    2.4华为班组长应有的心态
    2.5华为班组长的三重角色
    2.6华为班组长的七大重点任务
    第三节：什么是高绩效团队
    3.1团队的重要性
    【案例解析一】：狮子为什么败给了蚂蚁
    3.2什么是团队
    3.3团队与群体的区别
    3.4团队的发展阶段
    3.5什么是高绩效团队
    【案例解析二】：狼与大雁
    3.6高绩效团队的特征
    3.7高绩效团队特征之一：明确的团队目标（不是指标）
    3.8高绩效团队特征之二：共享信任
    3.9高绩效团队特征之三：准确的角色定位
    3.10高绩效团队特征之四：良好的沟通
    3.11高绩效团队特征之五：共同的价值观
    3.12高绩效团队特征之六：归属感
    3.13高绩效团队特征之七：有效授权
    3.14高绩效团队“五个一”工程
    第二部分：班组长综合管理技能提升
    第四节：华为班组长七大任务之目标管理
    4.1团队目标的作用
    4.2设定团队目标的SMART原则
    4.3设定团队目标的“四要四不要”
    【行动学习二】：团队目标管理
    4.4目标管理的核心——为客户创造长期价值
    4.5目标明确，行动才有效
    4.6用组织绩效目标牵引、班组目标和个人目标
    4.7认真对待计划编制，把计划做准确
    4.8计划的设定要讲方法
    4.9明确任务安排，落实责任
    4.10协调资源，保障计划的执行、目标的达成
    第五节：华为班组长七大任务之员工导师
    5.1老师、教练与导师区别于联系
    5.2班组长要传承公司文化和价值观
    5.3以身作则，感召班组成员
    5.4主动给予员工思想关怀
    5.5平衡好员工的工作与生活
    【案例解析三】：业务之余，组织文娱活动
    5.6打造学习型班组
    5.7培养多能工
    【案例解析四】：OJT
    5.8用“导师制”助力新员工快速培养
    第六节：华为班组长七大任务之激励与沟通
    6.1给予员工信任，让员工想干、能干、敢干
    6.2敢于授权，让员工放心大胆地干
    6.3授权后的监管
    6.4激发班组的“战斗”气氛
    【案例解析五】：以内部“比武”刺激成员进步
    6.5营造轻松的内部沟通环境
    6.6建立融洽的合作关系
    6.7预防和化解团队内的冲突
    【行动学习三】：冲突解决方案
    6.8对冲突的认知
    6.9什么是“冲突”
    6.10冲突的根源
    6.11处理冲突的“五种策略”
    6.12处理冲突的“五大误区”
    6.13处理冲突的基本立场
    6.14正向有效的激励团队
    6.15决定员工积极性与忠诚度的因素
    【案例解析六】：着名的盖洛普研究
    6.16常用的激励方法
    第七节：华为班组长七大任务之标准作业
    7.1流程对效率的影响
    7.2对既有工作流程的改变
    7.3 ECRS改善去除流程中的重复、多余的环节
    7.4推行标准作业，一次把事做对
    7.5管理中的标准作业
    7.6生产中的标准作业
    【案例解析七】：标准作业体系
    7.7贯彻标准作业责任制
    7.9引导下属高质量地工作
    7.8低效率的背后是对标准作业规则的践踏
    第八节：华为班组长七大任务之过程督导
    8.1执行，以成果为导向
    8.2专注于团队的关键绩效区间
    8.3不在无法改变的事上纠缠
    8.4厘清并明确任务关键节点
    8.5实现关键节点的可视化管理
    8.6强化时间管理，提升工作效率
    8.7用过程检查对进度实施全程监控
    8.8确保每项工作都要完成闭环
    第九节：华为班组长七大任务之绩效管理
    9.1公平、公正地评价员工
    【案例解析八】：让工作的相关者评价考核对象
    9.2打破平衡，拉开员工间差距
    9.3利用好“绩效沟通”
    9.4引导员工正确对待绩效结果
    9.5掌握一定的灰度，达成一致对话
    9.6鼓励下属持续不断地改进工作
    9.7为优秀员工设置挑战性目标
    9.8按贡献大小进行奖励和惩罚
    9.9做好绩效总结，巩固成果
    第十节：华为班组长七大任务之改善与优化
    10.1打造具有自我批判精神的团队
    10.2宽容下属所犯的错误
    10.3带领团队不断清零，不断超越
    10.4鼓励团队成员开展持续改进活动
    【案例解析八】：QC小组
    10.5结果并非终结，坚持持续改进
    第三部分：高效执行力才是最终生产力
    第四部分：科学的管理与工作原则
    第五部分：问题的发现与解决

生产班组长能力培训