课程大纲：

目标和绩效管理培训课程
【课程目的】
正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义；
了解整个绩效管理的流程，正确理解绩效考核的核心技术和提高管理人员对绩效考核方面的整体管理意识、理念、技巧和能力；
认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改；
了解激励管理与绩效考核的关系，根据本企业的业务特点，建立正确的激励管理机制和绩效管理体系等实际性操作；
帮助管理人员掌握面对面的绩效面谈和激励、辅导、沟通的技巧，成为成功的职业经理人；
通过培训，较好地了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技术，发挥管理的潜能，提高全体管理人员的管理素质和水平。
【课程纲要】
第一单元：绩效管理概况
成功企业所必需具备的管理要素
成功企业的基本特征
绩效管理的误区和常见问题
新时代绩效管理系统的更新
绩效管理的定义和概念
绩效管理的意义和作用
五、企业绩效管理的改革目标和过程
绩效管理与人力资源管理其他模块的关系
绩效管理中的角色分工：公司、人事部、部门、员工
企业绩效管理的*观念综述
观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。
观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
观念四：企业绩效管理的*目标并不只是利润*化而是有四个*目标
第二单元：绩效考核和绩效管理体系概述
整体绩效管理体系（1-10的绩效管理体系）
1套政策
2类考核（定性/定量、软硬指标考核）
3大技术（MBO——目标管理、KPI——核心绩效考核指标、BSC——平衡计分卡）
4个阶段（PDCA：目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升）
5档打分
6个周期
7个来源（目标和KPI的设计来源，例如：如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标等）
8个字母(SMART+FEW)
9个要素（目标设计的组成部分,例如目标名称、权重、责任人、数值等）
10个步骤（成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的KPI标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位的绩效面谈）。
传统绩效考核的各种方法简介（德能勤绩考核法、关键事件记录法等）
其他绩效考核的各种方法简介（强制分布法、行为锚定法、360度-全方位考核评估法、RONA-净资产回报率等）
第三单元：绩效管理的基础——目标管理概述
目标管理的意义与特点
目标设定与分解：如何制定和分解员工新年度目标？
目标管理与绩效考核的关系
目标设定前要思考的问题
目标设定的类型及举例
目标管理的原则和应用举例
目标设定的“ABCDE原则”
目标设定的“SMART原则”
目标设定的“FEW原则”
目标设定的数量原则
目标设定后的改变原则
目标管理中的软硬指标体系设定
目标实施后的考核标准
目标管理中的常见问题及解决方法
第四单元：绩效管理和绩效考核实践
如何建立个人绩效标准？
如何建立软指标体系（工作态度和行为指标）？
如何制定中高层管理人员的绩效指标体系？
如何建立行政人员的指标体系和考核维度？
如何建立员工发展指标体系（工作能力、知识技能）？
绩效考核相关的表格的设计方法
影响员工绩效的各种因素分析和改进方法
优秀企业的绩效管理体系及考核标准介绍
第五单元：绩效考核过程中的绩效辅导和绩效跟踪
工作辅导与沟通
工作改进与指导
纠正员工行为
绩效记录
绩效评估面谈的步骤
不同绩效员工的面谈重点
绩效评估面谈的后续行动追踪
如何评估不太容易量化的员工的业绩？
绩效考核如何与薪酬管理相关联？
由谁来给员工做评估？
考核结果如何为薪酬给付提供依据？
如何让绩效评估更客观公正？
第六单元：绩效考核实践中的常见误区和解决方法
绩效考核仅被视为一项独立的管理行为
对考核工作的组织与实施不够规范和严谨
绩效考核的内容指标建构不够完善
对考核结果的运用与处理方式不当
指标确定不清、模糊
考核定位模糊定位偏差
考核周期设置问题
考核实施宽严不公、暗箱操作
第七单元：部门经理在绩效考核上的热点问题讨论
首因效应（第一印象）的原因及纠正方法
投射效应的原因及纠正方法
个人偏见的原因及纠正方法
尾因（近因）效应的原因及纠正方法
趋中/趋高效应的原因及纠正方法
光环效应的原因及纠正方法
目标和绩效管理培训课程
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