课程大纲：

提升中层管理技能

培训对象：各部门经理、主管、部长、项目经理、分公司经理等管理人员

课程目标：
1、深入理解管理岗位转变所应该具备的全局思维与角色要求
2、学习绩效辅导反馈技术，问题解决、下属抱怨、人际纠纷方法与步骤
3、拓展激励的传统思维模式，掌握非物质的因人而异的激励方式
4、学习经典的辅导技术模型，运用情境领导的方式推动部属业绩达成

课程内容：
第一部分：现代管理者的全局思维方式与角色任务
视频学习：管理者的困惑
管理者与专业能手之间的区别
管理者常犯的三种错误：角色错位、人际技能欠缺、心态落差
管理者应具备经营者的思维—人治、法治、文化治
Vuca时代对管理提出的挑战
管理者在企业当中的360度的任务
作为下属在工作当中承担的任务
优秀下属的三项任务
作为下属工作的七个好习惯
平级同事的任务：“沟、协、合”
同事相处的“换位思考”与“表达欣赏与感激”
同事相处的“五多三少”
作为上级的四项任务—扮演好领导
上级就是营造氛围的人
“推功揽过”的领导艺术
学习形式：
视频学习：管理者的烦恼
小组讨论、互动分享

第二部分：管理者关键能力---管理实战（案例训练）
管理者日常绩效管理的三项任务
绩效计划\绩效教导\绩效评价各自的价值与作用
如何进行绩效教导的典型行为案例
案例1、：如何对下属进行赞扬与鼓励
工具手册：积极反馈的BFI—事实—感受---影响
案例2：如何纠正下属错误，提出改进建议
工具手册：发展性反馈的BFID
案例3：上级如何与下属一起解决工作中重大失误
工具手册：问题分析与解决的三字五歩法—定、析、破
工具手册：热炉法则
案例4：如何进行有效授权
工具手册：授权沟通三讲
视频案例：授权的流程
工具手册：授权六步骤
学习方式：
情境案例讨论，小组讨论选择、学员分享、讲师答疑
专业视频：吉姆的有效授权
情境扮演、学员练习

第三部分：管理者有效激励技术---因人而异的激励策略
激励的意义，激励的误区—为什么很多管理者不会激励
案例讨论：两个小女孩只有一个橘子
需求的三大特点：因人而异、因时而异、因环境而异
视频学习：勇敢的心：深入剖析员工的需求
盖洛普q12问题给管理者带来哪些启示
真正掌握员工的“内驱力”因子
管理者常用的非物质激励12大策略
如何给员工“送礼“更加有效
工作中四种不同性格类型的下属特点与需求
如何激励明星类下属
如何激励专家型下属
如何激励关系型下属
如何激励“老黄牛”下属
学习方式：
电影视频：勇敢的心---驱动力的来源
表演剧：一封家书---激励的源头
小组讨论、团队分享

第四部分：目标管理法
MBO的四大步骤—管理的过程就是管理下属达成目标的过程
目标的实战定义与好的工作目标的条件
下属的工作目标的三大来源
如何分解职能部门的工作目标
如何设定工作的关键绩效指标
目标的衡量标准如何设计
目标管理表格的填写—123456
学习方式：讲授、练习

第五部分：辅导培育员工技能---情境领导技能
管理只对绩效负责：管理的基本目的就是实现目标
衡量员工发展阶段的两把尺子—工作能力与工作意愿
交办任务前，如何辨别下属的工作能力的三项指标
辨别下属工作意愿的三个变量
视频：诊断下属的能力与意愿
讨论分享：学习技能的四个阶段
员工水平发展的四个阶段
画一画：不同阶段员工的特点
四个发展阶段员工的需求
案例训练：王海升职记
学习方式：
专业视频：诊断下属任务面前的水平
电影视频：独立日—如何辨别下属真实水平
电影视频：黑洞—任务面前不同状态的下属
小组讨论、团队展示
专业案例训练：快速辨别下属

第六部分：领导风格—选择合适员工的影响行为
两种不同的领导行为
视频学习：领导者的六种指导行为
视频学习：领导者的六种支持行为
员工发展与辅导风格的*选择模型
视频学习：四种不同风格优势与价值
工具表：四种风格辅导下属实操指南
如何对没有信心的下属进行激励
如何对缺乏热情的下属进行感召
如何对明星下属进行授权
录像观摩与讨论：如何弹性管理
案例训练：不同类型下属的绩效追踪计划
学习方式：
专业视频：领导者6种指导行为、领导者6种支持行为
电影视频：亮剑中的指导行为
          卡特的教练行为
          尤里的支持行为
案例训练：专业案例训练，小组评分pk

第七部分：与部属成为绩效合伙人
管理的重点是与下属建立共识
四个阶段员工发展的循环与绩效伙伴
什么是督导过度
什么是督导不足
有效运用管理的三角凳工具对下属进行辅导
如何与下属建立伙伴关系的步骤与表格使用

提升中层管理技能