课程大纲：

人力资源系统课程

【课程背景】
有人才有可能！人才是企业的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值
和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中
更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。
人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职
责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技
巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。

【课程对象】
企业人力资源部分管副总、总监、经理、主管及相关HR专业人员。

【课程收益】
借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人
力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬体系、绩效管理、员工关系等方面的关键操
作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨
询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。

【授课方式】
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】
激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨
询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

【课程大纲】
第一单元 人力资源规划与工作分析
■ 管理之道,理念先行---人是资源么?
■ 员工不仅是“资源”，更是“资本”！
■ 敬人者，人恒敬之。
■ 8分人才，9分使用，10分待遇。
■ 人力资源规划的内容
■ 制定企业人力资源规划的基本程序
◆ 战略分析，信息收集
◆ 现状核查，人力盘点
◆ 定性定量结合，供求预测
◆ 编制总规划与分项计划
◆ 评价执行，后续修正
■ 人力资源规划的技术路线图
■ 人力规划案例讨论:某企业B产品事业部的人员配置计划?
■ 人力资源的基本功: 工作分析
◆ 为什么会有工作内容的不同关注
◆ 工作分析的常用三大方法
◆ 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
◆ 企业编制岗位说明书的两个误区
◆ 重点：如何编写岗位职责与工作标准
◆ 工作标准编制的三大原则
◆ 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

第二单元 高效招聘与面试技巧
■ “招工难”将演变成为一种常态
■ 缓解企业“招工难”的对策分析
■ 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
■ 面试官礼仪的211法则
■ 如何操作结构化面试：“六步法”
◆ 确定面试要及权重
◆ 编写各要素的详细定义说明
◆ 编制具体的评分表格
◆ 设计结构化面试题库
◆ 对相关主考官培训，知识转移
◆ 现场实施结构化面试，及时评分
■ 结构化面试中常见的七大类型问题
◆ 背景性题目；
◆ 意愿性题目；
◆ 专业性题目
◆ 情景性题目
◆ 压力性题目；
◆ 智能性题目；
◆ 行为性题目；
■ 案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

第三单元 目标管理与绩效考核
◆ 案例分享：GE，索尼的考核
◆ 学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
◆ 绩效管理六步法之逻辑关系
■ 1、绩效目标设立
■ 2、全过程数据记录
■ 3、全过程行为纠偏
■ 4、绩效评分
■ 5、绩效面谈
■ 6、实施管理改进
◆ 某企业绩效考核的实战模型
◆ 学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
◆ 国内企业推行考核的现状统计
◆ 成功考核的三层标准境界
■ 核算工资奖金,奖罚公平
■ 实现共同目标驱动
■ 持续管理改进
◆ 小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
◆ 企业推进绩效考核的常见问题与对策分析
■ 平时没有数据记录的习惯，考核没有客观依据,如何解决?
■ 不同部门考核标准不同，量化概率不同，多做多错,少做少错,产生内部不公平
,如何解决?
■ 如何规避中层经理的“好好先生”，甚至于“满分主义”？
■ 不同考核工具的内涵与适用范围分析?
◆ 360度测评—德能勤绩
◆ 飞行检查—日常行为规范
◆ KPI —关键绩效指标
◆ MBO —目标管理法
◆ BSC —平衡计分卡
■ 考核实战技巧：典型人员的考核模型分析
■ 课堂练习：绩效考核量化表模板编制技巧
■ 专题讨论：如何确保绩效管理有效执行
◆ 绩效活动之一 ：理论考试
◆ 绩效活动之二：部门奖励基金设立
◆ 绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
◆ 绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
◆ 绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
◆ 绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组

第四单元 薪酬激励体系设计
薪酬的总体范畴
薪酬体系设计的五种模式
◆ 老板决定模式；
◆ 集体商讨模式；
◆ 专家咨询模式；
◆ 个别谈判模式；
◆ 综合设计模式。
全面薪酬体系----“321模型”
◆ 如何通过薪酬调研实现“外部公平”
◆ 如何通过岗位价值评估实现“内部公平“
◆ 如何通过绩效考核实现“自我公平”
◆ 实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例
◆ 因素评估法操作流程
◆ 职位评估体系中：价值评估指标的一般要求
◆ 最通用的职位评估体系
◆ 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
◆ 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
◆ 职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》
实战分享：企业薪酬管理的策略技巧
◆ 公司年度财务业绩为前提。
◆ 公平的程序和结果。
◆ 制度公开,数字保密。
◆ “文官给名，武官给钱”。
◆ 薪酬就是“沟通”。
◆ 事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。
◆ 预防“春晚现象”的心理饱厌。
典型人员的薪酬结构体系设计
◆ 一、中高层管理者的薪酬体系设计要点
◆ 二、专业技术人员的薪酬体系设计要点
◆ 三、销售业务人员的薪酬体系设计要点
◆ 四、操作一线人员的薪酬体系设计要点
◆ 五、行政支持人员的薪酬体系设计要点
企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖

第五单元 员工培训体系与职业生涯规划
■ 员工为什么业绩不好？
培训的三种方式
专业知识、综合技能与职业心态
■ 讨论：作为部门培训主管，什么情况需要对员工进行培训？
■ 企业培训体系建设的六大误区
培训管理制度不完善
培训运作不规范
课程建设不系统
培训管理系统不完善
培训期望值过高
培训讲师队伍不稳定
■ 企业培训发展的趋势
培训中学员互动比例的增加；
OJT在职培训---从培训教室走到工作实际；
■ 如何开展培训体系建设
1. 制度层面建设
a) 培训管理系统
b) 培训制度与流程
2. 资源层面建设
a) 内部讲师队伍
b) 培训课程体系
c) 培训资料库
d) 员工培训档案
3. 运作层面建议
a) 培训需求分析
b) 培训计划与预算
c) 培训组织与实施
d) 培训考核与评估
一级评估—学员现场反应
二级评估—课程知识记忆
三级评估—员工行为转变
四级评估—团队业绩提升
■ 员工的内职业发展与外职业发展的关联分析
■ 实战分享：员工培训与职业发展通道的典型分析
设计副职或助理，人才梯队建设
管理人员与专业人员的职业转换
一对一的师傅带徒弟
成立管理变革与改善小组
建立内部技术职称，多轨制
相近岗位的内部轮岗
主动出击，自己设立挑战目标—马太效应
通过有效授权，丰富工作内涵

第六单元 员工关系管理
◆ 重视“员工关系管理”能全面打造更健康的企业品牌
◆ 讨论，以下哪几个观点是错误的？
新员工入职一个月内，企业必须签订正式劳动合同
试用期企业可以随时辞退员工
员工上班玩QQ聊天，企业可以直接辞退
员工主动离职，必须经过企业批准
只要员工自己提出辞职，企业都不用支付经济补偿
◆ 典型员工争议案例分析
企业如何竞业限制协议
企业要求员工支付违约金
试用期内的培训风险？
离职员工申请享受年终奖
员工在工作时间违反公司管理规定，如何合理辞退？
绩效考核不合格，如何进行末位淘汰
学员测试：员工关系管理之情景领导艺术
如何让团队成员人尽其才
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
没有完美的个人，可以有完美的团队
课程主题的总结：经验分享与讨论交流：
◆ 企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？

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