很多HR告诉我，老师如果说有员工上班期间摸鱼，天天蹲厕所呀玩手机呀，你应该怎么办啊？其实你问的这个问题呢是管理的问题，管理怎么办呢？管理需要有制度标准和运用监督监管他达到契约他的作用。然后第二个，我们需要干嘛呢？有引导，引导需要干嘛？用人部
还有很多人问老师，我们员工的团队凝聚力不是很好，氛围不是很好，怎么办呢？你问的这个问题看上去很抽象，因为他其实是什么？问题是企业文化出问题了，也就是说企业文化最终的产物是什么？就是员工的状态，员工的工作激情，员工的产出，员工的达标率。员工对
那我们接下来就会说一下胜任力模型到底会有哪些维度？其实胜任力模型就是做一个冰山上面的一个解释。冰山上面会有包括知识技能业务技能，冰山下会有什么呢？价值观性格动机，对吧？你选择这份工作的动机是什么啊？你的性格是什么样子的，更不更适合？你的通用
如何提升企业HR绩效管理能力三大步骤精准解决。我们讲到企业HR专业缺失的另一方面的体现是用工过程的管理绩效考核的制定，用工成果的达成相对薄弱。那我们都清楚，绩效管理在人力资源六大板块中是专业性相对较强的板块。那这个板块专业的缺失也是当下企业
作为hr你是不是想知道怎么样才能变得非常专业？人力资源六大模块怎样才能串起来呢。有一个东西可以串起来，它不叫组织架构。组织架构是基础，是根基，是一个企业经营和运营的标准。组织架构应该说是穿起企业的经营和人力资源规划之间那个桥梁。我们通过人力
优秀的人才靠什么流，靠钱，靠感情，靠良心，都对，也都不对。优秀的人才真的不是靠挽留的，而是靠一起发展的。人往高处走，这是最基本的常识，向上发展是人的本能追求。越优秀的人，这种特质是越明显的。所有的人在组织当中都有4种心理基本需求，安全感、成
我想告诉大家一个原理就是什么呢？即便是这个公司它不是平台化运营的这种公司，它的这个平台的组织思维也是要有的。比如说我举个例子，看看大家能不能接受，就是在薪酬体系里面，我经常会给大家说的一种薪酬叫驱动式薪酬，驱动式薪酬有一个重要的特征是让前台
如果我们人力成本预算的方法，用微观预算法的话，我们应该做到什么程度呢？首先我们做组织梳理，要搞清楚，我们的部门做了哪些岗位，岗位的编制，人员的任职资格。为什么还要考虑人员，为什么还要定编定员，不同的人员薪酬是不一样的，所以这个问题我们也要考
人力成本分析，它其实不等同于薪酬分析。这两块的不同点在于，第一，人力成本分析它更偏向于是一个经营范畴的分析，它要跟财务息息相关。但是我们的薪酬分析其实它更偏向于人的分析，对于组织的分析。我们薪酬分析的目的是为了什么？是要去看我们组织内的人才
很多时候跟我做咨询的同学会有一个特点是什么？他会把总成本就直接跟前端业务相关，而忽视了中后台的部门。很多企业在做人力成本分析或ROI分析的时候，他可能只会把前端的成本作为人力成本。但我们要记住，其实在这里面所有的中后台在服务这个业务的时候，
我们说企业管理中的目标管理体现的是公司所欲，也就是员工所要的结果是什么。而薪酬体系反映了员工想要的内容，也就是员工之所欲，那么是什么连接着公司和员工实现上下同欲呢？对，没错，是考核体系，考核体系中的这三个维度需要好好设计。 1、首先是
如何给下属，尤其是有潜力的下属，度身定制一个职业发展规划呢？不少组织的hr 部门在下发给管理者的绩效管理表单中，有一个栏目是要求管理者给自己下属做一个个人职业发展规划，英文简称IDP。这里照搬一家职业发展规划的咨询机构研究和总结的一个模型，
潜质指标具有能够影响员工长期发展的深层特点，它不一定能够帮助个体马上获得高绩效，也很难在短时间内培养，只能在职业生涯的过程中逐步培养和提升，那么使用什么样的方法或者工具来挖掘这些潜质呢？在实践中，我们一般按照以下流程来识别高潜质的人才。
我们谈到这个人才管理，其实我们人才管理它是一个体系，是一个自循环的体系，这里面包括几个关键的部分，主要包括我们大家熟悉的人才规划，人才的盘点和人才的发展。我们人才管理体系，它又有一个重要的就支撑，也就是我们公司的人才理念是什么，我们的用人理
怎么样培养新员工的能力？真的靠几场培训就可以搞定吗？九年义务教育有多少漏网之鱼就不必多说了。更何况，对于不是主攻教育的企业来说，这边成立了像原来的企业大学商学院或者是培训部，但他们更多的是发挥了统筹跟进和整合资源的作用。接下来跟大家分享一下
如何构建任职资格标准体系？通常来说，任职资格体系包含三个方面的内容，一是标准体系，二是认证体系，三是应用体系。核心的部分是标准体系，一个科学的、系统的易操作的标准体系是企业能够做好任职资格管理的关键，标准体系一般包括四部分内容。 1、
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