课程大纲：

如何有效招聘面试

【课程背景】
世界管理大师*.*说：“企业的本质就是创造客户”。无论企业处于哪个阶段，都理应集中所有的战略资源、人才资源等去满足客户需要、创造客户、创造客户价值。
如若偏离了这个方向去选育用留人，很有可能会出现招来的人不行，相中的人不来，想要留的留不住等等有关人的问题。企业所有的问题，其实都是人的问题，选人和对人的管理是企业老板和经理们最为重要的工作。好的HR、好的CEO、好的leader，也是好的销售；招不进来好人才的leader不是好leader。因为只有优秀的人才会欣赏优秀的人。
任正非说：“我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰”。如果企业老板在这方面的工作没有ALL IN或不给力，即便商业模试和交易结构设计的很好，战略上也能够支撑100亿的市场规模，结果很可能就卡在20亿这里了。
这个时候怎么办？有人说加人，有人说换人，莫衷一是。
这时候最需要进行人才盘点，确保每个核心位置上都有优秀的人，对的人，上下同欲，力出一孔，才能跨过此鸿沟。
过去我们站着把钱赚了，未来很有可能我们要匍匐在地上，脸还要贴在地板上，才可能赚到钱。所以我们不仅要招能胜任岗位需求的人，还要招能够匍匐在地上深度洞察客户需求，高效执行的自燃人。

【课程收益】
1.理解并掌握企业的本质是创造客户，选人的根本目的在于能够持续创造客户价值。
2.系统化了解招聘战略和招聘路线图，从而有效地去匹配和选聘合适的人，优秀的人。
3.掌握如何有效地面试和设计面试问题，挖掘候选人的优势所在。
4.掌握如何吸引和笼络优秀的人才，建立有效地人才通道。
5.系统化了解如何去满足岗位的空缺，合理设计灵活地用人。

【课程特色】翻转式课堂教学，萃取东西方的经典实操工具以及模型，引导学员提出自己的好问题，界定问题和解决问题。

【课程对象】HR总监、HR经理、招聘经理、部门总、部门经理，部门主管等。

【课程大纲】
一、招聘的三大基石假设
1.用人单位的空缺需求
2.被选人的需求（我不要你觉得，我要我觉得）
3.未来客户的需求
案例：华为花重金招聘应届毕业生
工具：H1H2H3模型、韦斯伯德的六盒模型、麦肯锡7S、五个为什么

二、如何识别和满足单位的用人需求
1.向内找，能不能不招（5个人的活，3个人干，发4个人的工资）
2.够用就好，还是要尽量优秀
3.内部选聘（人才盘点）
4.外部选聘（不是看他经历了什么，而是要看在他身上留下了什么）
5.外部借力
请人帮忙是能力（你帮过的人不一定帮你,帮过你的人一定会再帮你 
连接（权威专家和超级个体）
建立联盟( 已经离职的优秀员工)
案例：OYO中国的豪气招人，结果很悲催。
工具：人才盘点、联盟、345或545模型、波士顿矩阵、麦肯锡工作法

三、如何进行外部招聘
1.制定招聘战略
2.绘制招聘地图
3.面试前准备
简历筛选
拿到一份简历应该看什么（看骨干、看心、看肌肉）
简历审查的重点
从简历中判断应聘者的五个主要方法
4.面试中：
关键优势选人（做事还是做人，还是又要做人又要做事）
做事的STAR面试及问题设计
做人的STAR面试及问题设计
九招戳穿应聘者的谎言
5.面试后的安排
通知
背景调查
发offer
成为朋友
练习：现场演练
工具：ASK、STAR、冰山模型、优势选人模型、面试提问清单

四、深度洞察被选人的需求
1.人类长期不变的需求
2.马斯洛的需求
3.我不要你觉得，我要我觉得
4.企业的不同阶段如何吸引优秀的人
5.用人之长
案例：33岁产品经理同时收到2个offer的幸福纠结
工具：马斯洛需求理论、洋葱模型、三环理论

五、识别一个人的潜力去满足永不满足的未来客户
1.洞察（结构、动力和发展体系）
2.提问
3.验证
4.人脉
练习：高潜人才画像
工具：洞察模型、乔哈里视窗、潜能到结果模型、胜任素质模型

六、古代识人术
1.孔子识人
2.诸葛亮识人
3.李悝看人
4.曾国藩阅人无数
思考：整理出你的识人之术

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