课程大纲：

六西格玛管理的培训

课程背景：
六西格玛的定义是每百万次的操作机会，只允许出现 3.4 次失误。推行“六个标准差”的目的就是经由设计并改善监控流程操作，将流程的失误降低到*，以期获得*的品质和经营效果。摩托罗拉、通用电气创造发展了六西格玛，引领了全球质量管理直至经营模式的新潮流，极大地提升了产品及服务质量，增加了客户满意度，获得了丰硕的财务成果。六西格玛不仅是一种质量管理技术，更是一种崭新先进的经营管理理念和方法。采用六个西格玛管理以成为全球趋势，我国企业如何审时度势，尽早引进和采用六西格玛，缩短与世界先进企业的差距，提升我国企业整体竞争力，以成燃眉之急通常，组织的六西格玛管理从高到底是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。

一、执行领导（Executives）
六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：
1、建立组织的六西格玛管理愿景；
2、确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
3、确定组织的经营重点；
4、在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

二、倡导者(Champion)
六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
1、负责六西格玛管理在组织中的部署；
2、构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
展开剩余72%
3、向执行领导报告六西格玛管理的进展；
4、负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

三、大黑带（MBB-Master B-ack Be-t）
又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：
1、对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
2、培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
3、为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；
4、协调和指导跨职能的六西格玛项目；
5、协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目

四、黑带（BB- B-ack Be-t）
六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：
1、领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；
2、向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
3、识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
4、向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；
5、向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；
6、将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
7、为绿带提供项目指导。

五、绿带（GB-Green Be-t）
六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
本次课程主要针对企业如何培养绿带管理人才的实战课程，通过次此课程后真正带领团队开展项目和指导项目，达到为企业通过改善运营效率最终提升各项管理指标。

课程目标：
了解六个西格玛管理原则、理念、作用、指导原则
了解六个西格玛运用展开的全部要素、过程及操作方法
了解六个西格玛将给企业带来的莫大的好处及影响
解决问题的六个步法及工具
掌握 Minitab 软件的使用方法，运用数据解决实际问题

课程内容：
第一章六西格玛概述 
-解决问题的方法梳理
-六西格玛诞生和发展
-什么是六西格玛？
-六西格玛的核心理论
-六西格玛的与其他方法的对比

第二章  六西格玛的原理
-六西格玛的方法伦
-六西格玛 DMAIC 解决阶段步骤
-F(X) = Y
-各阶段所运用的工具系统：

第三章  DMAIC 问题分析与解决
-Define定义 
-定义阶段概述
-项目章程
-宏观SIPOC
-项目启动
-客户之声VOC研究
-- KA*卡诺模型分析
-- VOC收集技术
--检查表
--QFD 质量功能展开
--SMART 目标管理
--VSM – 价值流图析（现状图、未来图、理想图）
--柏拉图
--SIPOC 图
--亲和图
--CTQ  - 问题关键点的提取
-时间序列图
-项目立项书
-定义阶段关卡评审
-Measure测量 （两天）
-测量阶段概述
-基本统计学
--直方图、因果图
--平均值、中位数、众数
--方差、标准差、极差
--正态分布 
--峰度、偏度
--散点图
--饼图
--过程流程图
-流程的统计分析基础-流程变异
-流程的运作分析基础-小小定律及流程周期效率(PCE)
-问题的可视化展示
-- 流程结构
-- 泳道图
-- 布局图(意粉图)
-- 体验流程
- 问题的量化展示
-- 抽样
-- 数据分层
-- MSA - 测量系统分析
-- -统计过程控制
-- 流程能力分析
-- DPPM（Defective parts per mi--ion）百万不良率
-- DPMO（Defective parts per opportunity）百万缺陷率
--CP 过程能力
--CPK 过程能力指数
--PP 过程性能
--PPK 过程性能指数
--因果图
--箱线图
--控制图
--头脑风暴
--DFMEA-设计失效模式及后果分析
--PFMEA – 过程失效模式及后果分析
-- 问题聚焦
- 快速改善
- 测量阶段关卡评审
-Ana-yze分析 （1天）
-分析阶段概述
-原因的层次分解
-原因验证
--时间序列图
--点图
--箱线图
--散点图
--鱼骨图（因果图）
-- 因果图与5个为什么
-- 柏拉图分析
-- 主效应图
-- 方差分析
-- 卡方分析
- -交互作用图
- -因果矩阵
- -原因的流程分解
-- 因果矩阵与PFMEA
-- 价值分析 VA / VE
-- 原因的验证
-- 假设检验
-- 多变量分析
-- 相关性与简单回归
-原因的流程整体分析
-- 价值评估及浪费点捕捉
-- “平衡流”评估及瓶颈点捕捉
--动作分析
-分析阶段关卡评审
-Improve改善（两天）
-改善阶段概述
-解决方案的层次结构
-方案生成：精益技术
-- 5S工作现场优化
-- TPM – AM 自主保养
-- PFMEA
-- 减少设置/替换浪费
-- 防错法(Poka-Yoke)
-- 目视化管理
--  SMED 快速切换
-- 精益一个流生产
-- 看板拉动
-- 六项思考帽
-- 部分因子分析
-- 全因子 DOE
-- 筛选实验
-- 田口设计
-- 思维导图
-方案生成：创新技术（头脑风暴）
-方案的综合选择
-- 矩阵选择法
-- 成本收益分析
-方案实施
-- 试运行和全面实施
-改善阶段关卡评审
-Contro-控制 （一 天） 
-控制阶段概述
-基于作业程序的方法
-- 标准化和文件化
-基于过程干预的方法 
-- 控制计划
-- 测、比、纠、复
-- WI
-- PFMEA
--目视化管理
-- 防错法
-- SPC (过程统计控制)
--控制图
--SOP 
--SIP
-项目报告
-项目评审
-项目关闭

第四章 答疑与讨论

六西格玛管理的培训