课程大纲：

组织能力提升

【课程介绍】
   时代已经进入到5G时代，这就意味着中国社会进入到了一个崭新的时代，时代的的发展不等人，企业也应该赶上这一进步。“变是*不变的”这里现象在我国已经不是什么新鲜的话题。我们的企业需要安静下来思考的是：我做好迎接这一变化的准备了吗？我又为这种变化作了哪些准备？我的组织能力是不是够强，进而仍然在这个时点具备核心竞争力？
   一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。
   “成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。
   本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。
   另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”
   问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经  常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。
   因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。
  
【课程收益】
“学习型组织”的关键要素之一是“改变心智模式”，传统的HR定位已经占据了我们的头脑，甚至使我们忘记了HR建设的根本原因是什么。现代化的企业不论大小、行业具备“以始为终”的思维。通过本课程，您可以收获到对于组织能力建设最本源的内容，为您的企业发展起到助推作用。
具体的，您可以收获到：
1、如何映带组织如何跨越企业发展的非连续性
2、组织能力形成的土壤是什么
3、掌握战略与组织结构的关系
4、掌握如何搭建你的核心团队
5、如何理解文化是组织发展的核心引擎
6、掌握绩效管理保证企业价值观和战略落地的方法
7、理解不同阶段打造不同的组织能力
8、如何完成个人发展
9、如何成为一个*的HRBP

【适合学员】企业CEO+CHO+中高管人员+HR系统管理者 

PART 01 ：如何跨越企业发展的非连续性
一、解读：非连续性发展是常态
1、中国企业平均寿命为5年
2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征
总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造
二、企业可持续发展的模型
1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展
2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链
核心业务链
发展业务链
种子业务连
三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板
1、显性踏板：业务踏板
2、隐性踏板：组织能力
案例解析：

PART 02 ：组织能力形成的土壤
一、组织体系发展的案例
1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连
组织发展案例
2、组织发展案例
组织发展案例
二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”
1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维
2、如何高维打低维
三、优秀企业的共性
1、优秀企业的DNA：
做正确的事
优秀的组织发展能力
优秀的财务管控能力
四、组织发力的根源
1、头：愿景、使命、价值观
2、腰：企业战略、组织结构
3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴
五、如何在公司内部打造好的HR体系
1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型
2、如何在公司内打造好的HR体系
3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队

PART 03 战略与组织结构
一、组织设计的五部曲
业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制
二、敏捷性组织设计
1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范
以销售为导向的敏捷性组织的设计
2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进
3、演练

PART 04 搭建你的核心团队
一、选拔比培养更重要
1、选错人，成本倍增
2、吸引力法则
3、保留人才的常规要素
4、保留人才的关键：价值观
二、如何从外界找到你的核心人才
1、严谨的招聘流程
招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质
企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求
人才画像案例
沙盘练习：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一鱼五吃
四、招聘中
1、面试流程
核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望
第一轮：考察胜任力、闻味道
第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问
第三轮：期望管理
面试原则：One  Over  One +HR
2、Offer谈判
3、背景调查
五、招聘后
1、发Offer函（Offer  Letter）
2、确认上岗时间
3、跟踪软着路
个人需要做什么
公司需要做什么

PART 05 文化是组织发展的核心引擎
一、文化是企业组织力量生发的核心引擎
1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队
2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力
二、文化传承是打造*团队的核心
1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）
2、文化传承的路径：公司——管理者——员工
3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神
4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念
三、文化如何驱动组织发展
1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁
2、文化是组织能力的形成的引擎：
战略——业务——执行
个人——管理者——公司
四、文化的理解与落地
1、文化的产生及运行
2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知
3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维
4、文化的分类：源生态文化、发展性文化
案例解析
五、文化的落地——朴素
1、文化落地需要的土壤
2、虚事实做——文化落地
3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期
六、为什么99%的变革会失败
1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人
2、组织变革落地六要素，你做到了吗？
3、组织变革成果评估——人工效能

PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地
一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？
1、绩效管理的味道
2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块
3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工
4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核
二、绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
2、绩效管理体系的建立程序：七步骤
3、目标设定：从组织目标到个人目标
4、绩效管理不是秋后算账
5、绩效面谈——绩效改进的推进器
面谈前：做好准备，三好一改进
面谈中：反馈与GROW
面谈后：改进行为与跟进
6、提升与改进
三、绩效管理的三步骤
1、体系设计
目标及KPI设置
考核原则
考核制度
2、组织保障
业务管理者
HRBP
3、绩效循环发展
四、情景绩效辅导
1、辅导的有效性
2、情景辅导：员工的发展阶段
3、十六字方针
4、PDCA循环
5、HRBP在绩效管理中的角色和行动
五、绩效循环
六、绩效管理落地实践
1、绩效设计的理念和原则
合理布局
One  Over  One +HR
2、考核制度设计
3、指标构成
4、评分标准
5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？
七、价值观考核
1、把价值观转化成为可以看到的行为
案例
2、文化落地小结

PART 07 不同阶段打造不同的组织能力
一、CEO是首席教育官
1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？
2、组织发展与个人发展
二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力
1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力
2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力
初创期：生存
扩张期：稳定
成熟期：变革
三、组织发展的四要素
选对人、用对人、发展人、评估人
1、如何“选对人”
案例
2、如何“用对人”
案例
3、如何“发展人”
案例
4、如何“评估人”
四、如何开好年会
1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会
2、一年内的核心的七个时间节点
3、不同规模公司的三会特点
年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度
宣布人事架构的调整
年度表彰

PART 08 个人发展
一、解读：领导者与管理者的区别
领导者：影响力
管理者：计划与执行（通过别人拿结果）
专业人员：做事情
二、人才发展的生命周期
1、心灵扳机
2、人才发展的心态
3、人才发展的阶梯
4、人才发展的计划（IDP）
5、人才发展的S曲线
6、人才发展的重点
案例解析

PART 09 如何成为一个*的HRBP
一、HRBP从哪里来？
职能HR无法更敏捷的支持业务的需求
二、HRBP落地土壤（底层素质）
1、硬性条件
2、软性条件
三、HRBP Head的定位与价值
1、企业顶层架构设计
2、企业发展关键
3、集团HR Head的定位
四、优秀HRBP的画像
1、小HRBP的画像
2、大HRBP的画像
五、HRBP职业发展路径
1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力
2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力
3、HR Head成为CEO必须补充业务能力
小结

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