课程大纲：

项目总的运营管理

课程背景
   房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，这门生意好像越来越难做了，很多现象好像也越来越看不懂了。其实伴随时代变化的是房地产行业经营逻 辑的变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。运营管理伴随着时代变化从“计划管理”发展到了“大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化实现运营管理的升级，通过体系搭建让运营管理发挥经营推动作用。
   项目总如何摆脱专业出身的局限，从工程型项目总提升至经营型项目总？从运营管理角度提升经营认知，以经营为导向，从专业现象到经营本质，实现对全过程开发管理负责，对项目的利润、现金流、资源、速度及质量等承担责任；在关注指标方面，利润率、回款率、现金流回正等，财务指标占比提升至更高比例。

课程收益
1、如何摆脱项目总专业出身带来的局限性？
实现从专业到经营的提升，以结果为导向，实现经营对专业的指导。
2、项目总从工程型提升为经营型，以往管理计划节点的计划管理如何升级
从计划管理提升至运营管理——从时间维度管控到财务维度管控
3、项目总在项目运营管理中是否有体系可支撑？
运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系
4、项目总对项目的全过程开发，从经营维度该管什么？从何处入手来管？
如何开展运营——全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点
5、运营管理的事项纷繁复杂，项目总面对这么纷繁复杂的信息，如何高效管理，如何管控财务指标？
运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

课程大纲
第一章、认知行业发展本质：房地产行业趋势对运营的影响——为项目总建立经营思维
1、房地产生意模式的变迁
2、房地产红利的变化
3、行业趋势表明运营管理越来越重要
第二章、运营管理的重新定义：规模与利润的平衡——为项目总提供专业与经营脱节的解决方向
1、运营管理发展历程
2、运营管理的存在意义——案例讨论及分享
3、运营管理是什么
4、运营管理的角色定位——案例类比说明
5、运营管理的专业能力如何体现——对比说明
案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值
第三章、项目总如何从经营维度管理开发全过程
1、运营管理的广度——房地产开发业务链中各阶段的关键触点
1）房地产开发业务管理的关键触点：
项目论证阶段——项目拓展：战略规划支撑
项目策划阶段——定位策划：运营定位
设计管理阶段——设计管理：产品决策（启动版开发纲要）
工程管理阶段——报建管理：方案版开发纲要
采购管理：合作资源评估与计划匹配
成本管理：目标成本及动态监控
工程管理：供应节奏（以销定产）?
销售管理阶段——销售管理：销售目标制定与分解
产品交付阶段——客户服务：满意度及缺陷反馈
2）房地产开发职能管理的关键触点?：
财务管理——利润目标制定及分解、现金流管控?
人力资源——管理效能
注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解
第四章、项目总如何从工程型提升为经营型
1、运营管理的深度——从计划管理上升为运营管理
1)管目标层面
提升1：计划来源：经营目标——考核从事项转向经营结果
提升2：目标的经营导向性
案例——如何设置项目目标：从项目的经营价值出发
提升3：目标的动态跟进，应对式地计划调整
案例——多维度分析，动态调整，确保目标达成
2)控进度层面
计划管理的框架及管理过程
计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍
演练：简易计划编制
提升4：当前行业都推崇高周转下，如何提升计划执行效率？
提升5：应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择
提升6：节点的运营含义、关键路径、开发地铁图——工具介绍
提升7：计划管理核心、弹性设置——应用说明
案例——如何设置开发节奏：经营——销售——开发
3)防风险层面
提升8：放眼项目全周期整体开发策略——案例说明
2、运营管理体系建立，以经营为导向，实现业务与经营相匹配
运营体系搭建：评估——控制——规划——评估
1）运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享
2）营管理体系框架——以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建
3）运营体系——评估：管目标
如何合理评估项目目标的设定：案例说明
从定量和定性的角度分析项目：案例说明
4）运营体系——控制：资源管控（计划管理的进一步延伸）
土地资源——指标及案例分析
在途资源——指标及案例分析
可售资源——指标及案例分析
已售未结资源——指标及案例分析
工具介绍——六季度资源表
5）运营体系——规划：利润管控（全专业、全周期）
利润管控：设置收益决策触发点——案例说明
认识利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）——结合案例说明
工具介绍——运营表
6）运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）
针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明
第五章、运营管理的机制建立：辅助项目总管理落地——运用工具和会议评估
1、计划管理的机制：
计划制定机制——考核版与卓越版
计划执行机制——预警与督办
计划调整机制——主动调整与被动调整
2、运营管理的机制：
会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地

许老师   
曾任万科集团本部运营高管
现任某100亿房地产集团运营负责人
统计学硕士
深圳*房地产职业经理人
于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。
现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。

项目总的运营管理