课程大纲：

活动项目管理培训

-厘清对于企业中大型活动项目的含糊认识
-企业运营和企业活动项目的区别
-为何项目管理适用企业活动管理
-基于大型活动的项目管理系统方法和流程
-*五大过程和九大管理技能
-整体管理与各专项工作的交叉
-如何在项目活动的不同阶段从容周旋
-发起：明确目的、设定目标、立项启动
-计划：天不怕地不怕就怕遗漏
-实施：成功的关键在于执行力
-控制：突发事件应对和变更处理
-收结：活动总结和经验教训传承
-案例研讨
-中国人骨子里重视计划吗
-电视台大型活动为何要用项目管理
-超女活动组织的几个败笔
-活动方案有三个，出牌却不按常理
-互动实践
-选择活动项目，制定整体计划书
-活动一切准备就绪，有人居然说要变更
 企业活动的策划与创新技巧——活动策划、创意开发和组织协调
-令大型活动组织者头疼的问题是什么？
-活动策划的5种工具
-高效头脑风暴的原则和技巧
-从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术
-活动策划的创意思维开发
-破除惯性思维
-打造发散思维
-修炼反向思维
-活动立意、设计和形式创新
-如何提升中大型活动的感召力和影响力
-参与者心理分析
-把参与者当客户，用细节打动他人
-冷场不可怕，争端也可以利用
-向领导借力
-外援的邀请
-利用适当游戏让参与者投入
-活动组织者的形象塑造和魅力展现
-令人赏心悦目的职业着装
-如何登场、如何离场
-坐姿、站姿和手势
-面部表情秘笈和目光接触心法
-语调设计和声音展现
-公众活动的演讲和煽情技巧
-轻松而扣人的开场
-适时而*的过渡
-凝重而出彩的结尾
-企业活动中的沟通和协调技巧
-整肃不良的沟通习惯
-倾听要到位，说话要得体
-说服别人的技巧
-跨部门活动的冲突解决和协调
-换位思考
-案例研讨
-公司年会的成功策划
-外请明星和本司员工谁赢得更多掌声
-世博：与黄牛斗法
-品牌推广活动：一次匪夷所思的头脑风暴
-微软老总为何喜欢跑步登台
-互动实践
-为选定活动策划新的形式
-向迪斯尼游园活动的天才小丑学习
 企业活动项目的任务管理——工作分解、细节处理和人员分工
-要敬业，更需要科学的任务分解流程
-细节管理的强有力工具：WBS 
-如何用WBS细分活动任务
-开发WBS的技巧
-7层次原则
-80小时原则
-把握工作包的4个要素
-验收标准放在哪里有效
-让领导或协作部门同自己默契
-活动项目班子的组建和人员配置
-活动项目经理的角色和职责
-管理高层在项目活动中该做哪些事
-用RAM工具分配项目任务
-临时活动团队的四个工作阶段
-形成、振荡
-规范、高产
-职业的活动组织者应该有怎样的意识
-意识决定细节，细节决定成败
-案例研讨
-WBS让IBM员工运动会开得十分专业
-工会红娘如何关怀工作狂
-一帮汽车工程师也能拍摄电视剧
-互动实践
-为选定的活动项目开发WBS
-方块拼接
 企业活动项目的进程管理——规划活动时间和掌控活动进度
-如何确定项目任务的依赖关系
-用PERT技术*估算整体活动长度
-用6 Sigma方法优化时间安排
-用网络图开发项目活动进度
-开发前导图的秘诀详解
-正推法
-反推法
-定位关键路径
-在关键路径上如何重点安排资源
-减少非关键路径松动时间、提高资源效率
-大型活动项目的时间掌控技巧
-基于工作包的进度才是可靠的进度
-节奏控制和各环节的合理衔接
-多任务的资源冲突和平衡技巧
-要不要提前
-难点攻克秘诀：当计划不如变化……
-案例研讨
-当领导提出不可能的大型典礼开张日期
-云集世界各地老总的费城大会
-互动实践
-为选定的活动编制项目进度前导图
-发现四种活动依赖关系
 企业活动项目的风险管理——风险预测防范和突发事件处理
-大型活动有风险：是威胁，也是机会
-企业活动风险的得失利弊分析
-用SWOT明确自己的强项弱项
-人多好办事吗
-机会成本和沉没成本
-决策树和决策心理
-人的风险态度对活动决策的影响
-如何识别企业活动项目风险
-已知风险和未知风险
-内部风险和外部风险
-二次风险和驻留风险
-突发风险事件的定性与定量分析
-事件发生概率和事态影响矩阵
-用Pareto方法划分风险等级
-风险防范的五大对策
-规避
-容忍
-解缓
-转移
-意外储备
-突发事件处理技巧
-场地和设备类事件应急
-关键人物缺席处理
-时间错乱处置
-不可预见费用的预留
-人员安全保障
-捣乱事件应对
-用风险管理告别危机管理
-案例研讨
-沃尔沃汽车广告牌倒下之后
-墨菲在练兵比赛活动中发现的风险
-公司集体婚礼上来了一个搅场者
-演唱会明星DVD卡壳
-互动实践
-为选定活动识别风险、开发应对措施
-野外生存

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