课程大纲：

市场营销的项目管理

 商业致胜为什么离不开项目管理
-市场对项目管理的需求为何呈指数级增长
-CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
-传统运营管理的死角在哪里
-当技术不再万能
-来自产品周期缩短的压力
-企业战略和项目实施
-面向客户需要的项目管理
-使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人
-案例分析
-宝洁公司的多品牌产品发展战略
-向上海市长营销：河水治污

 营销项目的整体计划、执行和控制流程
-厘清对于项目的含糊认识
-生产运作和项目实施的区别
-项目管理管什么、不管什么
-业界领先的项目管理国际标准流程
-*五大过程组
-*九大管理技能领域
-整体管理与各专项工作的交叉
-如何在项目的不同生命周期从容周旋
-立项：明确目标、制定章程、开工启动
-计划：天不怕地不怕就怕遗漏
-实施：成功的关键在于执行力
-控制：四种情景和两步变更控制
-收尾：验收策略和项目传承
-项目失败的经验教训深度剖析
-案例研讨
-新品开发立项，从犹豫到重视
-中国人骨子里重视计划吗
-竞争对手居然比我们快了两个月！
-方案我有三个，出牌不按常理
-互动实践
-为你的项目制定目标和整体计划书
-项目临近结束，客户居然说要变更

 营销项目市场把控和任务管理——需求分析、工作分解和范围控制
-*难题：客户需求为什么老是在变
-机会管理和项目选择
-市场调研和需求分析工具
-识别用户需求，明确任务范围
-模糊的设想
-工作的基准
-容易混淆的除外
-任务的交付件
-从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术
-分解项目任务，用足WBS工具
-开发WBS的技巧：7层次和80小时原则
-把握工作包的4个要素
-验收标准放在哪里有效
-项目工作范围和任务变更的控制技巧
-看清范围蔓延的危害在哪里
-懂得什么该做，更懂得什么不该做
-让领导和同事同自己默契的秘诀
-如何使客户心甘情愿为你签字
-案例研讨
-高手设计的不是客户想要的
-识别客户软性需求
-你什么时候把WBS交给我？
-面对快速消费品的巨量库存积压
-谁敢承接鸟巢工程
-Johnson系列产品的多项目管理
-互动实践
-为你的项目开发一个实用的WBS
-从第二层为项目任务分类

 营销项目进度管理——进度制定、时间控制和关键节点掌控
-世界上能按时完成的项目百分比是多少
-确定项目任务依赖关系
-用PERT技术估算工期
-用6 Sigma方法优化工期
-用网络图技术开发项目进度
-前导图
-箭线图
-条件图
-开发前导图的秘诀详解
-正推法
-反推法
-定位关键路径
-进程中的人员、质量、风险考虑
-在关键路径上如何重点安排资源
-如何减少非关键路径松动时间
-基于成本的进度压缩的技巧
-如何用MS Project工具形成进度报表
-项目进程和关键节点的控制技巧
-项目实施中，何时容易产生冲突
-基于工作包的进度才是可靠的进度
-并发工程、快速跟踪与赶工
-进程跟踪和有效的控制节点
-化解来自市场或管理层的时间压力
-多项目资源冲突和资源平衡技巧
-要不要提前
-难点攻克秘诀：当计划不如变化……
-案例研讨
-当领导提出不可能的竣工截至日期
-韦尔奇在费城召集GE项目大会
-开工很久了，项目经理居然没到场
-意大利供应商说可以帮你提前
-互动实践
-为你的项目编制进度计划
-四种任务约束和前导图开发

 营销项目的费用预算和成本控制
-项目经理必须具有成本驱动的特质
-项目直接成本和间接成本
-资源的可获得性和生产效率
-Duration 
-Availability 
-Utilization
-三类估算精度及其适用范围
-粗量级
-预算级
-确定级
-项目概算与项目预算
-五种实用估算方法
-类推比较法
-参数估算法
-佳猜测
-讲师判断法
-RFP法
-挣值(Earned Value)分析
-项目财务状况跟踪
-控制成本偏差的技巧
-案例分析
-不可预见费用的预留
-业界领袖的项目成本核算方法
-实践活动
-制定品牌推广活动的项目预算
-挣值计算练习

 营销项目成本管理——费用预算和成本控制
-项目投资分析和财务决策
-项目概算与项目预算有何区别
-不同项目、不同阶段，不同估算精度
-实用估算方法和技巧
-类推比较和定额测算
-供应商投标法
-讲师判断和Delphi技术
-重视工时费率，考核成本绩效
-Duration
-Availability
-Utilization
-不实估算防范技巧
-项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
-计划价值PV
-实现价值EV
-实际开销AC
-项目成本控制技巧
-如何预留应急储备金
-D2P还是D2C
-防止边际效益递减
-定期财务审查和趋势分析
-成本驱动
-案例研讨
-听说香港那边清仓大甩卖
-办公室搬迁项目的估算失误
-比尔盖茨为何在停车场徘徊
-大师级高手的不可预见费用预留
-基于成本和产出率的项目跟踪及考核
-互动实践
-为自己的项目制定预算
-挣值计算演练

 营销项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧
-项目经理和公司总裁谁的能量大？
-项目环境及PM地位的特殊性
-项目经理的工作角色和职责
-项目班子组建和人员配置
-用RAM工具分配项目任务的技巧
-管理高层在项目中该做哪些事
-项目管理办公室PMO的建制
-不同组织机制下的项目开展和资源安排
-职能型——发挥专业优势
-矩阵型——在矩阵生存
-项目型——攻关重大项目
-跨部门项目的工作协调和冲突解决
-项目团队发展的四个阶段
-形成、振荡、规范、表现
-团队成熟水平及其对应的领导方式
-制定团队章程，有效管理项目成员
-一纸鉴定法——项目人员的绩效考核
-6种棘手项目成员的管控技巧
-巧妙运用虚拟项目团队
-职业项目经理的15项必备素质
-如何用好权力和知名
-项目环境下如何提升领导力和执行力
-案例研讨
-销售经理和产品经理的冲突及其化解
-IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路
-PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
-从书呆子到工作狂
-互动实践
-用RAM配置人员、分配项目任务
-方块拼接

 营销项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制
-项目风险：是威胁，也是机会
-可行性研究和项目决策
-从初步可研到详细可研
-可行性与可批性
-机会成本和沉没成本
-盈亏平衡分析
-敏感性分析
-SWOT技术
-决策树和决策心理
-项目风险触发器
-如何识别项目风险
-已知风险和未知风险
-内部风险和外部风险
-技术风险因子和管理风险因素
-投机风险与纯粹风险
-二次风险和驻留风险
-人的风险态度对项目效用的影响
-风险的定性分析与定量分析
-概率和影响矩阵
-EMV技术和Pareto排序
-风险等级的划分技巧
-五大风险响应对策
-规避
-容忍
-解缓
-转移
-意外储备
-风险的监控
-建立风险日志
-技术类风险应对
-时间类风险处置
-经费类风险预留
-人员风险防范
-用风险管理告别危机管理
-案例研讨
-DCS：风险等级为9的知名重点项目
-墨菲在产品测试中发现的潜在风险
-登峰造极之后的驻留风险
-豆腐渣工程的风险心理
-互动实践
-为自己的项目识别风险、开发防范措施
-用决策树进行新品开发或建设投资决策

 营销项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
-沟通好坏决定项目成败
-掌握项目环境下的沟通方式
-正式沟通与非正式沟通
-上行、平行、下行沟通
-单向沟通与双向沟通
-项目经理在沟通中的角色定位
-项目沟通要先制定计划
-倡导沟通，理顺关系
-发布项目信息要讲究策略
-整肃沟通中的10种不良习惯
-项目管理信息系统(*S)
-项目审查和端到端审计
-如何检查下属的工作
-如何应对上级的审查
-如何向客户汇报
-项目报告与关键绩效指标
-项目进展汇报：从50-50到0-100
-勤请示多汇报好不好？
-项目会议管理技巧
-项目会议非开不可吗？
-会议议程和会议纪要
-演讲和说服技巧
-如何避免问题扯皮
-与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
-积极倾听：复述和改述
-有效表达：对事不对人
-恰当反馈：正反和修正
-项目干系人管理
-干系人识别
-干系人利益分析
-项目冲突强度分析
-与干系人共同解决问题
-人际关系技巧
-跨国项目和跨文化项目的沟通
-案例研讨
-普华永道的7－key项目报告
-我的投诉和前者一样
-银行客户服务中心的宕机事件
-*制造局项目的跟踪体系
-现在说得轻巧，当时你在哪里
-互动实践
-对你手头的项目进行端到端审计
-A4纸的不同结局
-部门协调中的同理心训练

市场营销的项目管理