课程大纲：

情景领导力培训课

【课程背景】
   “工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、引入保罗?赫塞博士（Dr. Pau－ Hersey）的情境领导理论，通过根据情境的不同，对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得*绩效，从而 提高部属满意度，并实现团队的持续成长、解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！

【课程收益】
一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。。
二、认识领导力的各种体现。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。
三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。
四、培养了解、驾驭自己情绪的能力，了解EQ与管理效能的联动关系。识别他人的情绪的能力，掌握良好的上、下属合作与相处之道，更有效的领导团队和协同上下属关系，以获得更良好的工作人际与社会支持。
五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径

【课程大纲】   
第一讲   管理者角色定位
一、角色认知
导入
一、我是谁？
1、“一人敌”与“万人敌”
2、管理者角色转变
3、管理，还是领导？
二、管理者的角色层级
1、上司的下属
2、同级的同事
3、下属的上级
三、管理及管理者；领导及领导力
1、管理的意义及对管理的理解
案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点
－勇于承担责任的领导
－清晰明确的共同目标
－统一的思想；统一的声音；统一的行动；
目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合
2、管理者的领导角色 ——通过他人达成目标
管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层
战略执行者：做放大镜不做大气层
监督检查者：当司机不当乘客
团队打造者：当教官不当保姆
团队激励者：当冲锋号不当集结号
案例：《亮剑》——李云龙
结论：领导者的水平是团队的天花板
3、管理与领导的区别
－管理是把事情做对，领导是做对的事情
－管理是解决问题，领导是不让问题产生
－管理基于事实，领导基于价值观
－管理是推力和支持力；领导是拉力
－管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行
4、管理者领导力的3个段位 
什么都能做、什么都会做、什么都不做 

第二讲 情境领导力对管理的要求
1、什么是领导有方？
－管理者是动员他人实现自己想法的人
－正确处理上下级的关系是成功领导的关建
－什么是影响力？
－什么是领导力？
2、满足下属的心理需求
－因人制宜，还要因事制宜
－管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
－提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析
3、什么是领导风格
四种不同的领导风格及其特点
－告知式领导风格
－推销式领导风格
－参与式领导风格
－授权式领导风格

第三讲 关注每一个员工的准备状态
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何让领导风格与员工需求的匹配：
一、管理者的3C管理模式
－管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
－多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
－控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
－辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
－激励员工———————让每一个员工都变得优秀
工具:就事论事法
二、员工的四种分类
四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型
对待四类员工的不同方式
三、员工的激励与授权
1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动
－激励理论：
－激励的原则   
－因人而异的工作激励方式
－授权也是一种激励
2、激励的设置
1）公平
2）稳定
3）兑现
3、激励的一个中心，两个基本点
1）以需求为中心
2）即时
3）仪式
4、激励的注意事项
－物质激励与精神激励
－短期激励与长期激励
－激励的周期
－激励失效的情况分析
四、辅导方法：僵化辅导与企业教练
－新老有别
新员工培训：由石头向砖头转变
老员工培训：让其自己说答案
－劝导：心态
－辅导：方法、技能
案例分析和讨论

第四讲 情境领导模式
常见的工作场景案例分析
情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。

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