课程大纲：

制定绩效计划培训

课程大纲
导入一：为什么要重视和做好绩效管理？
引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？
1.绩效的本质探讨
2.绩效管理的主要作用
导入二：绩效管理体系如何构建？
1.绩效管理体系的构成-“天龙八部”
2.绩效管理流程的逻辑“五环之光”
3.绩效考核体系架构原理BKGB
4.绩效考核体系的设计-“七步成诗”
工具一：OGSM
标杆解析：华为的绩效管理

第一讲：制定绩效计划想清楚“逻辑”
引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？
解决问题一：指标与战略规划脱节
解决问题二：指标与实际工作偏离
一、制定组织层面绩效目标指标
1.编制公司战略地图
2.确定公司KRA（关键绩效领域）
3.确定KSF（关键成功要素）
4.KSF（关键成功要素）重要性排序
5.确定KSF（关键成功要素）权重
工具二：战略地图
工具三：价值树模型
工具四：鱼骨图法
研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？
二、制定团队层面绩效目标指标
1.从公司目标指标中分解团队层面目标指标
2.从部门职能中提炼目标指标
3.从工作计划中提炼目标指标（PPI）
工具五：任务分工矩阵
三、制定个人层面绩效目标指标
1.从团队目标指标中分解个人层面目标指标
2.从岗位职责中提炼目标指标
3.从工作计划中提炼目标指标（PPI）
4.从能力素质模型中提炼指标
5.从行为规范中提炼指标(BPI)
工具六：五因素分析法
工具七：基于流程的指标提取法
工具八：绩效考核表的七要素
研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？
工具九：绩效指标的“8项规定”
工具十：AHP（层次分析法）
工具十一：定量指标评分的5种方法
工具十二：SMART
工具十三：定性指标评分的7种方法
工具十四：格里波特四分法
实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）
任务与产出一：组织/部门/岗位关键绩效指标表

第二讲：开展绩效评估说清楚“事实”
引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？
解决问题三：管理者在绩效评估中的误区
解决问题四：绩效评估方法的不足
一、管理者在绩效评估中的误区及应对
1.对比效应
2.首因效应
3.晕轮效应
4.像我效应
5.中间效应
6.宽松效应
7.苛严效应
8.归因误差
二、绩效评估的方法
1.相对评价法
1）配对比较法简单有效
2）强制分布法
研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？
2.*评价法
1）平衡计分卡（BSC）承接战略
2）关键绩效指标法（KPI）突出要务
3）目标管理法（MBO）以终为始
研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题
工具十五：滚动GS考核法敏捷迭代
4）特征等级评估法化定性为定量
3.描述法
1）360度评估法多维反馈
研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题
2）关键事件法有事说事
工具十六：STAR
工具十七：红绿灯考核法
3）NNI否决项法非此即彼
实践案例：Y公司的绩效考评
任务与产出二：编制组织/部门BSC考核指标
任务与产出三：编制组织/部门/岗位工作目标

第三讲：推进绩效反馈谈清楚“改进”
引导案例：一场不欢而散的绩效面谈
解决问题五：绩效面谈不到位
一、绩效反馈的4个原则
1.坚持具体全面原则
2.坚持互动原则
3.坚持对事不对人原则
4.坚持正面引导原则
二、绩效面谈的技巧
1.双方信任关系的建立
2.积极有效的倾听
3.语言表达的技巧
工具十八：BEST反馈
工具十九：情景领导模型
工具二十：GROW
任务与产出四：与部属绩效沟通并记录
实践案例：B公司的绩效反馈

第四讲：落实绩效应用要清楚“结果”
引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？
解决问题六：绩效结果应用不充分
解决问题七：员工积极性不够
一、绩效结果的7种应用
1.制订绩效改进计划
工具二十一：GPS－II绩效改进导航系统
2.提供有针对性的培训
工具二十二：九宫格
3.薪酬奖金的分配
4.进行职务调整
5.进行员工职业生涯规划
6.进行人力资源规划
7.正确处理内部员工关系
案例：W公司的绩效考评结果应用
二、绩效工资&奖金设计
1.绩效&奖金来源
2.绩效&奖金预算
3.绩效&奖励挂钩机制设计
实践案例：某集团绩效&奖金设计全案分享
任务与产出五：设计1份绩效工资&奖金方案
Q&A提问与互动
课程总结与回顾

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