课程大纲：

从技术精英到项目管理

课程背景：
项目经理往往是从团队中选拔业务达人、技术达人进行培养。新上任的项目经理在主动学习项目管理知识后，发现项目并不是以教科书上的方式开展，在实际的项目管理中依然束手束脚，无法有效推动项目实施。
新任项目经理仍然停留在技术思维，如何建立有效的项目管理思维？
项目需要各个职能部门的配合，如何快速获取所需要的资源？
下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决？
如何通过项目启动会、例会、汇报会等会议形成团队合力？
团队中冲突不断，如何协调好团队中间的冲突？
多个部门之间诉求不一致，如何实现跨部门协调？
项目执行出现偏差，如何及时发现并纠偏？
团队组织纪律性弱，如何解决频繁迟到现象？
团队成员不稳定，如何把核心员工留在团队里？
加薪、升职手段使尽，还无法激励下属，到底该怎么做？
再好的理论不和实战结合起来都是空洞的，本课程通过扭转思维模式、改变工作重点、实现高效沟通、转变工作方式、团队建设等递升式学习、演练帮助学员从一个初级项目经理、业务骨干成长为专业的项目管理者，形成项目经理特有的专业、精干、高效的职场形象，达到公司的目标高效完成，为自己和团队带来突破性的业绩。
本课程是针对具备一定项目管理基础知识的技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能经理等，帮助学员个人实现职场晋升，提高项目管理技能，业绩倍增的项目式的咨询培训课程。查找项目管理中的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势。

课程收益：
● 改变技术人员思维，建立起带团队、达成目标的管理思维
● 从只盯着自己目标、完成自己目标的工作方式转向协调资源、带领团队、协助团队成长
● 着眼于项目团队的健康、良性发展，促进团队沟通、化解团队冲突、提升团队效率
● 建立科学的激励-反馈机制，让项目经理及时、准确把握团队工作重点、工作方向，避免工作出现纰漏和偏差
● 利用团队的任务、人两大属性，建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升
● 学习谈话技巧、心理契约，通过行为培养，形成团队重视结果的团队氛围

课程对象：企业储备干部、技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能部门经理、管理干部培养项目负责人

课程大纲
第一讲：项目经理之思维转变
一、视角：从一隅到全局
1、项目经理的角色认知：通过他人实现项目目标
2、四大转变，建立管理者思维架构
1）职责范围的转变
2）工作技能的转变
3）控制方式的转变
4）绩效评估的转变
3、新项目经理的两种常见错误
1）冲锋在前，急于求成
2）束手束脚，事必亲躬
4、老项目经理的两种常见问题
1）冲锋在前，急于求成
2）束手束脚，事必亲躬
练习：劳而无功的管理者，究竟哪里做错了？
二、角色：单一角色到多重角色
1、从单一角色（业务达人）到多重角色的转变
1）协调者
2）沟通者
3）决策者
4）促进者
5）监督者
2、技术型项目经理转型路上4大障碍与3大优势
1）障碍
a非此即彼的严谨思维
b重技术轻管理的专业思维
c亲力亲为的工作习惯
d专注技术导致知识单一化
2）优势
a技术精湛业务能力强
b能够和甲方、一线技术人员达成共识
c能够对业务变化快速反应
3、善用项目经理的推力和拉力
1）推力：强制权力、奖惩权力
2）拉力：道德力、技术力
案例分析：识别项目经理的拉力和推力
4、转型到项目经理需要遵循的5大原则
1）为企业谋利
2）抓项目目标
3）重协调沟通
4）做项目决策
5）定技术方案
5、优秀的项目经理是如何修炼的
1）提升个人涵养
2）善于为人处世
3）不忘技术能力
4）学习管理能力
5）注重团队协作
三、目标：明确项目管理就是紧盯并实现项目目标
1、必须先确定项目管理的目标：项目目标必须来自上级和客户
2、目标的本质是衡量工作是否完成的标准
实操训练：如何准确识别工作的目标
3、解析项目目标
工具：smart原则
4、项目目标管理铁三角：在范围有效控制下，协调质量、进度、成本三者均衡
5、常见的3类项目目标
1）只要质量好：打造行业标杆的项目
2）只要进度快：向XX节日献礼工程
3）只要成本省：限定投资的实验项目
6、实现公司目标和让客户满意是项目经理的行为准绳
四、计划：从目标到计划
1、计划的必要性：计划是实现项目目标的*路线图
2、计划的作用：对标，及时找出偏差并达成最终目标
3、计划的2大关键：全局思维、全局视角
4、完美计划不存在，存在的只是最优选择
5、计划=目标+资源+行动措施
1）分解任务
2）统筹优化
3）协调资源
实操训练：项目工作计划制定

第二讲：项目经理之工作重点
一、项目经理的重要工作：找资源
1、不同组织架构下的项目管理职权差异
1）职能型组织：协调员，很少权力
2）项目型组织：项目经理，权力很大
3）矩阵型组织：项目主管，有大有小
2、资源在职能部门，资源来自于上级
3、让上级领导给项目资源的关键是让上级放心
4、让职能部门支持项目资源的关键是利益分配
二、管理团队，运用好各项资源
1、用联盟来代替管理，让下属积极主动完成工作
2、项目经理要学会做清道夫、领航员
1）设计工作目标
2）选择有能力的下属来完成
3）做好服务，让下属完成
3、建立心理契约，用心理契约来管理团队
1）了解下属目标
2）提出对下属的期望
3）给下属提供机会
4）下属完成项目任务
三、给项目团队分配工作
1、安排工作有招式，从要我做到我要做的转变
2、用人长处避短板，团队成员的最优组合
练习：如何给能力不强的下属安排工作？
3、帮助成长一二七，纵横发展做行业专家；
练习：员工自认有功，如何进行沟通
4、创意性工作5步分配法，有目的、防风险、提改进
1）第一步：交代工作事项：背景、任务、目标
2）第二步：下属复述一遍工作事项
3）第三步：一起探究工作的意义
4）第四步：可能出现的风险、应对预案
5）第五步：要求下属提出个人见解
5、帮助下属解决工作中的困难

第三讲：项目经理之高效沟通
一、沟通，让信息流动
1、沟通的四个基本原则：讲理性、利他性、及时性、策略性
练习：沟通常见错误
2、向上沟通：最重要的是给上级一个全局视角
3、向下沟通：远期目标和近期目标一定要清晰、准确
练习：用创意圈来集思广益，把团队的目标拉倒一起。
4.平行沟通：平行沟通的基础是目标一致、利益均沾
5.对外沟通：求同存异，重点是理解和懂得
6.对内沟通：求同排异，重点是行动一致
练习：多种场景下的沟通训练
二、沟通，及时化解冲突
1、项目团队中冲突的必然性
2、冲突的根本原因
1）认识冲突：对目标的理解、技术方案的差异
2）资源冲突：对关键资源、利用上的矛盾
3）角色冲突；任务、职责、利益、追求不同
4）信息冲突：信息渠道不畅通、产生误解
5）情绪冲突：缺乏情绪宣泄场所，情绪长久积压
6）关系冲突：双方关系不协调
7）利益冲突：分配不当、不公平公正
练习：化解部门之间的冲突
3、消除、化解冲突的方法
1）达成共识，双赢合作
2）搁置争议，先满足共同利益
3）各让一步，互惠互利
4）一进一退，暂时满足一方利益
练习：观看视频学习冲突解决方案
4、利用冲突展开劳动竞赛促进项目开展
练习：目标竞争怎么解决？
三、沟通，打造高效项目会议
1、会议的一个中心：凡是会议必有主题
2、会议的两个坚持：坚持会前准备、坚持会后跟踪
3、会议的三个法则：严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要
4、开好项目启动会，达成所有干系人的一致认识
讨论：如何组织一场项目启动会
5、开好早会、例会：信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进
6、开会阶段评估会：汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向
练习：做一场项目阶段评估会

第四讲：项目经理之工作方式
一、用目标管理团队，及时纠正偏差
1、管理团队工作方向，时刻注意有没有偏离项目目标
练习：如何找出团队的工作方向有没有偏差？
2、传统工作登记表的弊端：登记越细越没有价值，导致工作周报沦为形式。
3、跟踪下属的工作内容：重要事情及时反馈，抓大放小有的放矢
4、让工作聚焦重点的工具：重要工作反馈表。
练习：重要工作登记表及其使用方法
5、用重要工作反馈表推动团队时间沟通，为企业带来的效益：
1）动态更清晰：项目经理对下属工作动态了如指掌；
2）分工更合理：把握下属真实工作强度，合理分配工作任务
3）项目更安全：对工作进度和重点难点心中有数；
二、用结果导向管事与人，贯彻目标达成
1、设定结果导向的绩效考核机制
1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的目标
2）不可量化的过程结果：转换为可量化的里程碑式结果
练习：项目研讨会通知如何转变为可量化的结果？
2、拒绝烂尾楼，培养团队事事有交代的行为习惯
3、大目标拆分为可执行的小人物，形成关键节点进行有效管控
4、合适的人做合适的事，是最高效的执行力
练习：工作任务拆解法：空间维度、时间维度

第五讲：项目经理之团队建设
一、形成团队氛围
1、三个圈使团队行为规范化，避免出现意外结果
1）第1个圈：工作目标
2）第2个圈：工作范围
3）第3个圈：团队规范
2、放大绿线，让优秀的行为重复出现
3、坚守红线，让不好的行为不再出现
4、唤起向往，让下属对未来充满激情
5、知道为何而做才能够忍受任何困难
练习：如何带好没有执行力的团队
练习：用四画建设受欢迎的团队
二、激励团队不是钱的事
1、双因素、EGB等理论和马斯洛理论的差异
2、利用马斯洛理论评优，让团队激情满满
3、善用荣誉称号比发钱更有效果
练习：奖金发了，团队散了，哪里做错了？
4、公平比内容更重要，下属缺的不是内容而是形式
练习：用激励理论给女朋友送礼物
三、必须面对的3个谈话
1、升职加薪无法回避，怎么谈？
1）员工够资格加薪
a已经被加薪，提前告知
b帮他向公司申请、争取
c提出更高工作要求
2）员工不够资格加薪
a坦诚告知结果
b指出工作上不足
c提供工作上帮助以达到加薪标准
练习：抱怨薪酬不均，如何沟通？
2、离职挽留时有发生，怎么留？
1）找出离职真正原因
2）给出解决方案
3）离职挽留三个结果
3、劝退不适宜的员工，怎么谈？
1）日常提醒落后员工
2）对落后员工提供工作上的帮助
3）时刻准备劝退
练习：辞退员工，要不要心怀愧疚？

课后回顾
1、后续落实措施：
1) 制定1份当前工您的项目工作计划
2) 跟你的团队成员沟通并建立心理契约
3) 用重要事情登记表检查团队工作方向
4) 跟你的团队成员沟通，确定大家目标理解一致
2、答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁

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