课程大纲：

销售的团队管理与建设

课程对象：企业总经理，各级销售管理者，各级渠道管理者，各级销售运营管理者，新晋升的管理者，储备管理者，其他与企业客户有交集的各业务序列的管理者。

课程收获
企业收益：
1、建立一套闭环的大/中/小客户销售漏斗的科学管理方法；
2、提高大/中/小客户商机不同阶段转化能力，并实现销售过程的可视化管理；
3、提高销售结果预测的准确性，并提高销售团队人均业绩贡献单值；
4、通过“三大闭环”管理工具，提高销售团队职业化水平；
5、培养一批既能开发客户又懂团队管理的优秀经理人；
6、建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系。

岗位收益：
1、掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘诀；
2、掌握“六大销售管理重点”以及实操技能；
3、快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；
4、掌握销售团队绩效方案设计的方法、工具与实操技巧；
5、掌握B2B/B2G客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧；
6、通过“数据化”的理解和“结构化”的思维方式，学会做面向B2B/B2G客户的战略销售规划和执行落地。

课程大纲
模块一：如何通过“数据化”的理解和“结构化”
的思维进行销售规划与管理
1、做销售规划的几个分析维度？
(1)企业所在的行业
(2)企业的核心产品/服务
(3)企业过往三年经营业绩
(4)3-5个核心市场行业
(5)10/20个大客户三年合同贡献
(6)竞争对手
(7)销售团队
(8)销售工具
2、如何制定公司年度业绩目标?
3、如何制定事业部/分公司/部门/个人年度业绩目标?
4、如何对全国销售区域进行布局？
5、为什么异地设分公司/办事处不成功？

模块二：B2B/B2G客户销售步骤和关键节点管理
1、销售漏斗的定义与价值
2、大客户销售七大步骤和管控重点
P1-如何精准定位目标客户群
P2-销售线索阶段 P3-商机阶段
P4-初步认可阶段 P5-认可/投标阶段
P6-商务阶段 P7-成交阶段
3、中小客户销售三大步骤和管控重点
P1-销售线索阶段 P2-商机阶段 P3-成交阶段
4、销售漏斗不同阶段的销售团队协同与分工
(1)一线销售代表的销售技巧、关键动作和成果验证
(2)售前专业顾问的协同重点和成果验证
(3)各级管理者的协同重点、关键动作和成果验证
案例分享：项目型客户/标准产品型客户/中小型客户的销售步骤划分、团队协同及关键节点管理

模块三：销售团队六大管理重点及实操应用
1、如何管理商机挖掘？
(1)如何进行新客户商机挖掘？
(2)如何持续挖掘老客户商机？
(3)如何进行休眠客户商机挖掘？
2、如何有效管理销售过程？
(1)不同销售步骤的工作重点及管理重点？
(2)不同销售步骤一线销售、各级管理者、售前顾问的工作协同与分工？
(3)不同销售阶段的工作成果及验证方法？
3、销售动作的有效性管理
(1)客户拜访
(2)客户需求沟通
(3)客户关系推进
(4)双方高层互动
(5)样板客户参观
(6)邀请客户到公司总部考察
(7)商务报价
2、销售结果的可预测管理
(1)销售合同签订时间
(2)销售回款时间
(3)销售收入确认时间
3、销售团队能力管理
(1)专业知识复制方法
(2)销售技能提升方法
(3)职业素质打造方法
4、销售人员激励管理
(1)如何对销售人员进行激励？
(2)目标激励/职业规划激励/归属感激励/特殊待遇激励/认可激励
(3)如何对销售团队进行激励？
案例分享：
销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部
销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励
团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

模块四：“三大闭环”销售管理落地工具
1、工具一：《销售漏斗管理工具》的设计与使用
1、欧美世界500强高科技公司《销售漏斗管理工具》
2、国内*高科技上市公司《销售漏斗管理工具》
3、国内传统制造业《销售漏斗管理工具》
2、工具二：《OKRs（目标与关键成果）管理工具》设计与使用
1、如何让各级管理者与一线员工自愿采用《OKRs（目标与关键成果）管理工具》
2、使用《OKRs（目标与关键成果）管理工具》的个人价值
3、为什么反对把《OKRs（目标与关键成果）管理工具》与绩效奖金挂钩
案例分享：
-欧美企业《OKRs（目标与关键成果）管理工具》
-企业《OKRs（目标与关键成果）管理工具》
现场讨论：
1)-为什么*销售员（TopSales）做不好销售管理者？
2)-华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块五：销售团队能力复制方法与工具
1、销售代表、销售管理者岗位胜任力模型设计
销售代表/销售管理者“专业知识、岗位技能/能力与职业素养”胜任力解析
案例分享：
某公司各级销售代表/销售管理者岗位胜任力模型及定义
2、能力复制之现场体验式拓展训练
(1)用1-2分钟现场介绍公司综合实力
(2)用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点
(3)用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势
(4)3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事
(5)根据客户中不同管理者与技术人员回答对方之常见提问
3、销售工具的内容与价值分析
4、标准销售工具提炼与设计
(1)公司综合实力话术提炼
(2)公司研发实力/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼
(3)客户常见问题百问百答话术提炼
(4)客户分角色问题及答案话术提炼
(5)竞争对手产品对比话术提炼
(6)不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼
(7)典型应用案例故事提炼
5、销售人员销售工具培训与通关考核
需要大家思考的问题：
1)为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？
2)为什么把各级管理者列为培训第一责任人并亲自担任讲师？
案例分享：
1)*Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能
2)*跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例

模块六：销售团队薪酬与绩效管理
1、销售人员薪酬方案设计
1)薪酬结构/晋升通道/薪酬方案
案例分享：
某高科技制造业销售人员薪酬设计方案
某IT上市公司销售人员薪酬设计方案
2、销售团队绩效方案设计
试用期（1-3个月）与非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计
案例分享：聚焦“财务指标”/“销售过程指标”的绩效方案设计（年度/季度/月度）
3、绩效指标的SMART原则
4、销售绩效管理的“九大”误区及规避措施

模块七：如何打造职业化的销售团队？
1、如何快速招聘到适合的销售代表、销售管理者？
(1)为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人？
(2)为什么要掌握竞争对手核心骨干动态？
案例分享：
某公司董事局主席与HR副总联手成功猎取对手核心人才
某公司通过一线销售代表成功招聘到适合的销售人才
2、欧美世界500强企业如何面试销售代表和销售管理者？
案例分享：
欧美企业针对销售代表/销售管理者的“十道”最实用面试题
3、从哪“四个方面”有效解决销售团队的“狼性”问题？
4、如何用好“五种类型”的销售人员？
(1)高谈阔论、夸夸其谈型
(2)敢打敢冲、鲁莽冲动型
(3)消极被动型
(4)懒散型
(5)业绩好但不服管型
5、通过哪“四大措施”，解决管理者不想带新人问题？
6、TopSales（*销售员）的“十项”修炼”和“六大”特征？
7、业绩不佳的销售员需要做的“十二个”自我反省？
8、销售管理者应扮演的“六大”角色？
9、各级销售管理者在“管人”和“做事”上投入的时间分配？
10、本土管理者与国际职业经理人区别？
(1)本土经理人的“十大特征”？
(2)跨国公司职业经理人的“十大优势”？

课程总结、答疑、后续作业安排

专家简介
原金蝶*大客户事业部总经理、实战销售专家 朱老师
实战经验
拥有二十余年政企大客户开发与管理、销售运营管理、人力资源管理及咨询经验，兼任多家上市公司营销管理及人力资源管理顾问，先后为百余家企业（含上市公司）成功提供培训和咨询服务；
结合国内外多家知名企业/上市公司成功探索与实践，尤其是当前在互联网和电商商务如火如荼发展的社会大背景下，如何带领企业实现B2B客户开发与经营的转型升级、团队能力复制、持续业绩增长等方面，进行了系统总结和提炼，总结出一整套销售理念、方法论、成功路径、管理工具、工作态度和实战案例等，获得众多企业家和商学院学员的高度认同并用于实战，取得良好的效果。
专业背景
《创新政企大客户销售与管理》、《如何让你的业绩翻番？-- 3天2夜创新政企大客户销售与管理》特训营、
《销售管理与团队建设》、《创新战略营销管理》、《大项目商务谈判与沟通技巧》、《大项目商机挖掘与客户关系管理》、《销售管理者如何通过“选、育、用、留”来持续提升销售业绩》、《战略性人力资源管理》、《打造团队高执行力》。
服务客户
中国移动集团、中国铁建集团、中国华电集团、国家开发投资集团、中国航空器材、中国节能环保集团、中国冶金地质总局、可口可乐、安波福中国、兴业银行、山推股份、紫竹药业、西北奔牛、常林股份、洛阳轴承、洛阳白马、富龙热力、西安冶金机械、河北太行机械、华德液压、东风车轮、宝光股份

销售的团队管理与建设