课程大纲：

企业人资管理培训

课程对象
企业高管，企业各部门经理、主管，企业人力资源管理人员

解决问题
1、综合：基于能力的人力资源开发与管理；
2、规划：描绘人力资源管理蓝图；
3、选才：招聘策略与面试技巧；
4、育才：培训与开发；
5、量才：绩效管理；
6、用才：任职资格管理；
7、留才：薪酬管理。

课程大纲
笫一单元 综合：基于能力的人力资源开发与管理
A、核心问题
人力资源管理者不清楚在现代企业中应扮演的角色？
人力资源管理者不明白一名优秀人力资源管理者应具备哪些素质？
头痛医头，人力资源管理者缺乏人力资源管理系统运作思维：
企业在转型升级时期，人力资源管理者不知HRM如何变革？人力资源管理发展趋势有哪些？
B、重点收获
1.企业的可持续发展与企业的核心能力
企业可持续发展与人力资源的关系
企业可持续发展的理念依据
企业可持续发展的客观依据
2.人力资源是企业核心能力的源泉
“战略核心能力核心人才”关系模型
企业人力资本的类型
差异化人力资源政策
3.人力资源管理者如何成为企业的战略伙伴呢?
人力资源管理者必须转变思维方式
人力资源管理者的角色如何定位?
成为战略人力资源管理者的四个关键转变
人力资源管理3大支柱
资源管理者的四个角色与人力资源管理3大支柱之间的关系
4.人力资源管理者如何提升工作效率和效果?
管理者工作的IEE模型
HR管理者提升工作效率的四宝
HR管理者提升工作效果的法宝“复盘”
5.现代企业人力资源管理模式
企业绩效产生的过程
企业人力资源价值链管理
双基点复合式人力资源管理模式
基于能力的人力资源管理体系运作方式
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
某公司HRM系统设计为什么会失败
某企业的HRM系统建设案例讨论与思考
D、实用工具（拿回就能用）
人力资源开发与管理满意度调查表
运用GREP法确定企业人力资源改进分析表

笫二单元 规划：描绘人力资源管理蓝图
A.核心问题
1.缺乏对人力资源战略有效性的把控
2.缺少提升人力资本价值的策略
3.缺少集团人力资源管理思维
4.对人力资源战略规划概念模糊
5.不知如何规划人力资源数量
6.不知如何规划人力资源结构
7.不知如何规划人力资源素质
8.不清楚员工能力提高对人力资源配置的影响
B、重点收获
1.人力资源战略的有效性
人力资源战略分类
人力资源战略有效性审计标准
人力资源战略有效性审计3C模型
人力资源战略有效性审计工具
2.人力资本管理
人力资本管理发展的三个阶段
如何缩小“人岗差距”，提升人力资本价值
如何避免人力资本流失
3.集团人力资源管理
组织管控模式
不同组织管控模式下的集团总部功能定位
集团的责权体系
不同管控模式对核心管理流程的控制比较
4.人力资源规划的内容
人力资源规划在企业经营管理中的地位
人力资源规划内容框架
人力资源规划的一般内容
人力资源规划八歩法
人力资源规划的依据
5.人力资源盘点
人力资源盘点
人力资源盘点之要点
6.人力资源数量规划
人力资源数量规划方法
如何选择人力资源数量规划方法？
7.人力资源规划模型
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
某公司手忙脚乱的人力资源经理
某公人力资源战略规划案例讨论与思考
D、实用工具（拿回就能用）
人力资源战略有效性审计表

第三单元 选才：招聘策略与面试技巧
A.核心问题
企业为什么招不到合适的人？
没有明确、系统的用人规划
缺乏清晰的岗位分析
没有建立良好的企业文化
领导很少亲自参与招聘
招聘渠道单一且缺少招聘的有效性分析
缺少辨别求职者的能力
B、重点收获
1.招聘渠道，广储人才
招聘渠道往哪里去？
突发性招聘渠道之战
让招聘效率倍增的人才官计划
2.简历筛选，提高效率
磨刀不误砍柴工
洞查简历背后的含义
审查简历应认真考虑以下可能的“简历欺骗”指标
3.通过三层“匹配”选人
招聘前后的落差
三个层面剖析最合适的人才
企业文化适应性：工作的终点，能不能长期做？
岗位工作适应性：工作的起点，能不能做？
领导（团队）风格适应性：工作的热情，能不能做得开心？
循序渐进，把握要点
行为面试法过去预测未来
4.高管人才面试技巧
高管人才面试难在哪里？
传统面试失效的根源
把握系统面试的五项原则
打开系统面试八扇门
问出“你的风采”
甄选高管的六大关键
5.压力面试：寻找逆风飞扬的人才
不打无准备的仗
打破沙锅问到底
6.读心术：你会解读肢体语言吗？
解读肢体语言的三维度
不同的肢体语言揭示不同的人性特质和内心活动
如何解读肢体语言？
7.薪酬谈判，踢好临门一脚
定薪原则
定薪策略
谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走
8.背景调查，构建“防火墙”
选择合适的调查方式
背景调查实操流程
9.建好“人才库”，将招聘战线“前移”
做好招聘，打好“提前量”
定好“人才库”建设的方向
为有源头活水来
“人才库”的建设与管理
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
某公司招聘渠道分析与选择
某公司招聘渠预期作用与目标人群定位
某公司人才官计划的实施思路
某应聘者简历背后的含义分析
某公司三个层面剖析合适的人才案例
某公司行为面试法案例
某公司压力面试案例
D、实用工具（拿回就能用）
企业文化适应性细微面谈法、试巻测试法、问巻考察法
领导（团队）适应性天赋特质测评
岗位工作适应性关键事件法
压力面试设计问题思路
谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步法

第四单元 育才：培训与开发
A、核心问题
企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发;
培训效果不佳，培训不能为企业创造价值
企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障
培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统
培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发
B、重点收获
1、认知人力资源培训与开发
人力资源培训与开发的界定
人力资源开发与组织的核心能力
基于能力的人力资源管理体系
培训与开发在人力资源管理体系中的地位
员工职业发展与培训开发
2、培训开发系统的建立与管理
培训与开发系统模型
培训管理体制
培训需求分析
培训计划
师资培养、认证与管理
培训课程开发
教材构体与开发流程
学员对课程信息的反应
小组活动的设计
提高培训成果转化的方法
培训效果评估与反缋
3、培训开发技术与方法
传统的培训方法
新培训技术
团队培训的方法
培训方法的选择
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
某公司培训组织设计案例分享
某公司企业战略对管理类人员能力的要求
某公司培训需求分析模型
某公司培训需求分析歩骤制
某公司定年度培训目标及计划
某公司培训师选拔流程
某公司培训课程体系
某公司培训评估体系
D、实用工具（拿回就能用）
“战略核心能力核心人才”模型
动态的员工职业发展机制
培训开发系统的内部结构与运作模式
培训经营过程与运作程序
培训组织设计的层级
培训组织设计模型
培训需求分析模型
培训与开发管理体系的供需模型
培训效果评估模型

第五单元 量才：绩效管理
A、核心问题
目标在组织、团队、个人之间无法串联
绩效管理仅为专业技术，未与其他人资模块协同
绩效管理等同绩效考核，其核心目的不明
绩效管理为人资部工作，其他部未承担责任；
绩效管理未牵引和激励绝大多数人
目标没有重点，未关注关键目标
目标未协调短期与长期，仅突出业绩而忽视经营管理
绩效考核仅为期末奖金分配手段
绩效管理忽视员工参与
B、重点收获
1、揭开绩效管理面纱
绩效管理体系与企业价值链的关系
绩效管理体系的战略定位
绩效管理的核心思想：在于不断提升组织和员工绩效
企业为什么要推行绩效管理？
绩效管理是谁的工作？
营造绩效文化而非仅仅是制度
绩效管理有效落地的四个基本条仵
2、目标如何设定
正确理解目标
目标的分类
如何建立组织目标体系
设计关键绩效指标的方法
方法一：基于平衡记分卡（BSC）设计关键绩效指标；什么样的企业才适合用BSC。
方法二：基于关键成功因素分析（CSF）设计关键绩效指标；什么样的企业才适合用CSF。
方法三：基于组织总目标四维度（GFD）设计关键绩效指标；什么样的企业才适合用GFD。
目标如何描述：10＋1模型
3、绩效如何考核？
绩效评价者：谁才是绩效评价者
如何制定月度绩效计划？
不同职能部门、不同岗位如何考核？
工作态度及工作能力是否需要考核？
没有沟通就没有绩效管理
绩效面谈：绩效面谈的内容（六字方针）
绩效申诉：员工申诉流程
4、绩效考核结果如何运用
钱途 ＋ 前途
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
“某公司绩效管理与战略的关系”案例分析与思考
为何绩效主义成就了三星，毁了索尼
“绩效文化”案例分析与思考
“职责、目标、计划的区分”案例
某企业在岁未年初是如何制定年度目标？案例分析与思考
“某公司岗位目标管理计划表”案例分析与思考
“某公司年度总目标”案例分析与思考
某企业关键成功因素分析案例
D、实用工具（拿回就能用）
全面绩效管理结构模型
战略性绩效管理模型
绩效管理体系分阶段构建方法
管理者实施绩效管理所需的五大技能
职责、目标、计划的区分方法
目标如何描述10＋1模型
绩效计划表

第六单元 用才：任职资格管理
A、核心问题
员工
职业意识淡薄，未树立个人职业品牌
角色错位，工作繁忙而效率不高
素质高、有热情，却无法创造高绩效
没有时间一次把事情做好，却有足够的时间一做再做
企业
职业发展通道单一，员工“官本位”思想普遍
成功经验未及时模板化、未实现共享
培训体系针对性不强，无法支持员工的职业发展
对员工的评价过于偏重结果评价，忽视过程评价
B、重点收获
1、揭开“任职资格管理”面纱
什么是职业化 ？
术业有专攻
举止有方寸
处世有追求
任职资格管理是企业推进“职业化”的有效途径
任职资格管理的内涵
绩效产生的过程模型
任职资格管理开辟“双重职业发展通道”
任职资格管理在企业建立动态的员工职业生涯发展机制
任职资格管理系统框架
2、开辟“职业发展通道”
开辟职业发展通道的方法
职位梳理
职位族、职位类与职位的关系
职位分类
职族、职类定义
职族、职类与职位的对应
职层、职级的划分
职层、职级的划分
职层、职级划分时应考虑的四大因素
人才成长五级钻石模型
人才成长阶段的主要特征
职层、职级命名
职业发展通道等级的定义
开辟职业发展通道
3、公司能力演绎
任职资格标准设计的四个角度
开发任职资格标准时，如何选择职类？
公司能力演绎：
公司能力演绎： 【3 ＋ 2 】模型
4、任职资格标准设计
任职资格标准基本结构
门槛标准、能力标准、行为标准、贡献标准
任职资格标准设计的四大原则
任职资格标准开发的前期准备
主管访谈
行为标准设计
贡献标准设计
能力标准设计
门槛标准设计
6、任职资格认证
任职资格试认证
岗前认证
在岗认证
7、任职资格等级认证管理
任职资格等级认证的类型
任职资格等级认证管理权限
通道转换、多重通道、资格下降的规定
任职资格级等与职等的控制
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
某公司职位族、职位类定义
某大型集团职族、职类与对应的职位
双重职业发展通道案例㈠
某公司企业战略对管理类人员能力的要求
某企业满足战略利益相关者的价值主张所需的关键能力推导表
某公司面临的内部关键挑战对管理类员工能力的要求（
某公司某职类的行为模块
行为要项设计案例
某公司某职类级别差异分析结果
某公司某职类各级别行为要项一览表
D、实用工具（拿回就能用）
建立动态的员工职业生涯发展机制模型
任职资格管理系统框架
开辟职业发展通道的方法
人才成长五级钻石模型
人才成长阶段的主要特征
主管访谈流程
行为标准的层次结构
行为标准的设计方法
标杆人物的访谈流程

第七单元 留才：薪酬管理
A、核心问题
“薪酬理念与战略”缺乏，价值导向不明
“岗位价值”失衡，薪酬的内部公平性问题严重
“职业多元序列和通道”缺乏，形成严重的“官本位”思想
“薪酬组合”失衡，薪酬单元组合简单且组合比例失调
“绩效弹性薪酬”缺失，没有科学依据让“薪酬”动起来
“非物质薪酬”被忽视，精神价值未得到恰当的激励
“薪酬激励”短视，未顾及中长期激励
“市场薪酬”脱轨，未充分考虑企业薪酬竞争性
“人员定薪”不合理，未设计有效的定薪评估办法
“动态薪酬调整机制”缺乏，薪酬制度落后于内外环境和企业发展规划
“薪酬差距”不合理，导致激励效果较小或薪酬成偏高
“薪酬改革”没有勇气，薪酬问题积重难返
B、重点收获
1、揭开薪酬管理的面纱
薪酬仅仅是一份薪水吗
企业人力资源价值链管理
“公平”问题是“比较”问题
薪酬设计理论假设及薪酬支付的依据
薪酬体系设计模型
2、薪酬管理体系的调研与诊断
薪酬问题诊断五步法
3、制定薪酬战略
什么是薪酬战略
薪酬战略的五个核心要素：
薪酬战略设计五歩法
4、建立岗位与能力价值评估体系
“公平”问题是“比较”问题
岗位价值评估模型
能力价值评估模型
绩效目标与结果：薪酬运转的驱动力
岗位价值评估工具设计“五步法”
岗位试评价
职位正式评价
职位的相对价值和*价值
5、薪酬水平与薪酬标准设计
薪酬水平与薪酬策略
制订薪酬政策线
如何确定薪酬结构
6、薪酬结构与薪酬分配方式设计
薪酬结构类型
薪酬体制类型
薪酬结构设计3S模型
三种典型的薪酬分配模式
薪酬结构设计四步法
长期激励计划
7、制定员工个人定薪标准
员工定薪三要素
员工定薪的三种模式
员工定薪三步法
C、咨询案例分享（听完就能模仿）
某集团薪酬结构图
公司战略调整引发的薪酬变革
某公司的一次薪酬改革
某公司的薪酬战略描述
某广电公司职族、职类、职位归类表
某公司薪酬要素分析表
某公司最终薪酬要素
某公司职位评价各类专家的权重分配
岗位价值评价等分回归拟合曲线
某公司调查的市场薪酬表
公司拟合的市场薪酬曲线
某公司薪酬曲线与市场薪酬曲线比较的拟合图
某企业规范后的薪酬结构及比例
D、实用工具（拿回就能用）
全面薪酬体系模型
人力资源管理的公平性及其达成方法
业绩产生的投入产出模型
以“职位为基础”的薪酬体系设计模型
员工满意度调査
某公司薪酬诊断框架分析表
薪酬战略分析──SWOT态势分析法
岗位价值评估模型
岗位评估原始结果表
位评估结果处理表

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