课程大纲：

卓越行长核心能力

课程背景：
变局时代*的危险并不是变局本身带来的影响，而是仍然沿用过去的逻辑做事和思考。
英国作家狄更斯说：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期；归根结底，这是一个充满不确定性的复杂世界。站在百年未有之变局的时代，趋势认知能力和变化适应的本事，决定了你能否跟上这个时代的节奏，煽动翅膀绚丽的舞动起来，迎接大变局时代中的变与不变。
因为商业逻辑的改变，竞争优势变弱了，如何重塑价值是稳住基本盘的核心；
因为市场环境的改变，经营风险增加了，如何稳健经营是高质量发展的关键；
因为组织功能的改变，经营方向多元了，如何提高创新思维是经营致胜的基础；
因为员工结构的改变，管理模式迭代了，如何提高文化认同是凝心聚力的前提；
因为客户群体的改变，营销渠道转移了，如何提高服务价值是精准施策的根本；
当网点没人了，业务线上了，服务智能了，等等。金融科技正在重新定义这一切，经营方式和体验形式，价值创造和获取方式的本质也随之改变，“银行化”的市场经营思维越来越多，适用范围原来越广，打败你的并不一定是同行，而是跨界经营。作为一行之长，在面临这些前所未有的大挑战时，该如何深刻把握和辩证认识这一新时期，才能保持商业上的创新能力，模式上的脚踏实地，理念上的长期主义，乘势而上，化危为机。这一切的变化都取决于你内心遵循的管理模式是否适合当今时代的要求。因而，提高行长的经营管理的核心能力，不仅是商业银行突破发展险滩的必然选择，更是强化内部控制和实现业务经营可持续发展、驶向现代金融企业彼岸的必由之路。

课程收益：
● 提升岗位认知能力，重新定义新常态下的经营管理技能，从胜任力迈向卓越领导力；
● 提升经营管理能力，系统树立新业态下的商业底层逻辑，从执行者迈向战略规划者；
● 提升落地执行能力，系统梳理内卷中的市场竞争力模型，从操作者迈向全局指挥者；
● 提升持续作战能力，用实操案例和工具打破思维阻力墙，从撒网者迈向长期主义者；

课程对象：行长、支行长、零售行长、对公行长、网点负责人、部门经理、后备干部；

课程大纲
第一讲：自我迭代能力
现状研讨：在当下，行长这个称谓的社会价值为什么越来越低
核心观点：当优秀管理者、做卓越领导者
案例分析：我是行长，但更像“救火队长”
一、认清行长的三重身份
1、当好总行执行层的四个要素
2、做好支行决策层的四个维度
3、干好团队管理层的八项事务
二、转变行长的五种角色
1、职业身份：从专业转变成“领导者”
2、经营身份：从战术转变成“战略家”
3、管理身份：从管理转变成“引导师”
4、服务身份：从服务转变成“服务商”
5、营销身份：从销售转变成“外交官”
三、成就卓越的五型行长
课堂测试：你是一位怎样的管理者
案例分析：这家支行为什么能成为培养管理者的“黄埔军校”
1、卓识型行长：以共同目标为中心，是迈向卓越的核心能力
2、教练型行长：以激发潜能为中心，是提质增效的关键能力
3、亲和型行长：以情感认同为中心，是团结协作的必备能力
4、授权型行长：以权力适配为中心，是识才用人的重要能力
5、指挥型行长：以结果导向为中心，是统筹全局的掌控能力
小组研讨：如何从一位管理者迈向卓越领导者

第二讲：战略思考能力
现状研讨：缺乏战略规划能力的领导者，你的职业生涯就到了终点
核心观点：战略定位不对、越努力越浪费
案例分析：刘备为什么要“三顾茅庐”请诸葛亮出山
一、战略思考是方向，商业格局是未来
1、战略认知层的三个误区
2、战略制定层的四种能力
3、战略规划层的五大目标
4、战略实施层的六个到位
二、战略经营是执行，以终为始是共识
现状研讨：你为什么觉得现在银行越来越不好干了
案例分析：两家科技支行，他们是经营方式不同还是经营思维不同
1、搞清楚“我像谁”的对标体
2、弄明白“为了谁”的价值观
3、想透彻“需要谁”的加速器
4、定得准“我是谁”的身份源
小组练习：管理者构建战略思维的“九宫画布”

第三讲：统筹谋划能力
现状研讨：为什么员工总是觉得管理者的方式方法有问题
核心观点：统筹工作做得好，开局就是胜利
案例分析：一位当了10年以上的支行长，为什么要主动让贤 90后
一、优化人力配置的六项统筹能力
1、趋势信息统筹的三个维度
2、时间运用统筹的三个阶段
3、资源整合统筹的三个作用
4、沟通协调统筹的三个层级
5、随机应变统筹的三项原则
6、知识应用统筹的三个方法
二、做到心中有数的六项谋划步骤
现状研讨：你的工作为什么越来越忙
案例分析：一家地方银行，半年完成195亿的存贷规模增长，他们到底做了什么？
1、目标方向要心里有数
2、具体任务要心里有数
3、时间节点要心里有数
4、责任分工要心里有数
5、工作措施要心里有数
6、应急措施要心里有数
课堂练习：一项任务的全面统筹谋划“一张表”

第四讲：高效管理能力
现状研讨：你现在面临的*压力是“内卷”还是“外卷”
核心观点：管人越管越死，管事越管越乱
案例分析：你认为的问题员工真的有问题吗
一、高效职能管理的“三驾马车”
1、管人三板斧
2、理事三条路
3、高效三要素
二、高效思维管理的“三力模型”
现状研讨：执行力上不去到底是谁的问题
案例分析：一位网点负责人的“百宝箱”
1、执行就是生命力
2、引导就是创造力
3、支持就是战斗力
三、高效沟通管理的“三项原则”
现状研讨：如何让员工提出问题而不是描述问题
案例分析：一位行长的“PND”模型，让沟通更加顺畅
1、深度倾听
2、有力提问
3、有效反馈

第五讲：网点建设能力
现状研讨：支行的“特色经营”还是“错位经营”有什么不同
核心观点：金融业务无处不在，就是不在银行网点
案例分析：一家“博物馆银行”的建设曲线
一、盘点网点经营的“精实力”
1、网点阵地经营地图
2、网点的竞争力分析
3、盘点网点经营数据
4、网点经营能力评估
二、打造网点品牌的“硬实力”
现状研讨：客户选择来银行网点的理由是什么
案例分析：某银行举办的“沙龙讲座”被客户疯抢报名
1、打造家喻户晓的“名店”
2、推广朗朗上口的“名品”
3、塑造妇孺皆知的“名人”
三、建设组织文化的“软实力”
现状研讨：如何在网点实现“反内卷”和“去油腻”
案例分析：一位60后行长与一位90后行长成为忘年交
1、学习型组织
2、赋能型组织
3、共享型组织
4、精进型组织

第六讲：营销推动能力
现状研讨：开门红过后为什么网点经营会陷入迷茫期
核心观点：营销就是让销售行为变得多余
案例分析：一家老城区网点的二次腾飞
一、全景营销规划的“四大战役”
1、迎春·开门红全景策略（靶心战）
2、盛夏·接力红全景策略（保卫战）
3、金秋·持续红全景策略（车轮战）
4、暖冬·满堂红全景策略（策反战）
二、营销策略设计的“四个要求”
现状研讨：他行VIP能不能享受我行VIP的同等待遇
案例分析：大堂经理的一巴掌拍出了500万的存款
1、让存量客户不好意思走（高端、优质、长尾）
2、让流量客户没有理由走（公域、私域、网点）
3、让增量客户毫无愿意走（利益、权益、效益）
4、让能量客户不太方便走（产品、期望、升级）
八大策略：自媒引流法、优势变现法、客群裂变法、只借不还法 ……
三、营销推动执行的“三大阶段”
现状研讨：营销推动技能为什么不能复制
案例分析：看懂一张海报的魅力，揽储3.5亿
1、前期准备阶段
1）任务确认的四套方法：GTD、单核工作法、两列清单法、四象限法则
2）营销推动的八个节点：计划、落地、标准、督导、考核、结果、激励、期望
2、中期执行阶段
1）产品定位的四个维度
2）营销谈判的六个步骤
3）批量营销的六种形式
3、后期跟踪阶段
1）跟意向成交的三种形式
2）跟客户维护的两项机制
3）跟客户转介的四圈资源

第七讲：风险防控能力
现状研讨：你如何应对自媒体的扭曲报道
核心论点：风险不是随机应变，防控不是投机取巧
案例分析：某银行柜员的“一句话”引发的信用危机
一、看透风险发生的“三大关系”
1、人与物之间的关系要分清“两物论”
2、人与人之间的关系要做到“五不要”
3、人与事之间的关系要谨记“七不能”
二、增强风险防控的“五项能力”
案例分析：一位女客户路边买假材料骗贷31次，让银行损失3亿元
案例分析：银行阻难客户正常转账5000万带来的社会不良影响
1、敏感力：风险防控的四个难点
2、延展力：严防严控的四类风险
3、引导力：风险认知的六个误区
4、觉察力：风险甄别的十个信号
5、责任力：构筑风险的五道防线
三、完善化解风险的“五项机制”
现状讨论：尽职免责为什么有点“虚”，难以做到
案例分析：一场危机就这样化解了
1、建立风险评估机制
2、建立风险可控机制
3、建立风险负担机制
4、建立风险隔离机制
5、建立风险推出机制

卓越行长核心能力