课程大纲：

管理者问题分析与解决课

课程背景：
在我们的身边，每天都会出现很多问题。“工作不顺利”“目标无法完成”“上司不同意自己的提案”……无法解决这些问题会使我们感到烦恼。你是否也有过这样的经历呢？
人们对于问题的解决与决策常有一种无力感：工作中遇到重重问题，不知该从哪里入手；每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识；单凭直觉做决策，也不知道做出来好不好……缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，大家只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……
管理者的首要任务就是决绝问题，解决问题的能力决定了你能在现代职场中能走多远，也决定了企业今后的发展。为此你要能够掌握解决“问题”的方法。本课程来源于全球*咨询公司，包括但不限于麦肯锡、贝恩、罗兰贝格等享誉世界的管理咨询公司，是提高现代企业管理者分析解决问题能力的必修课。

课程对象：企业各层级员工，尤其是期望提升自身分析问题、解决问题、创新思维的能力的管理层及核心骨干员工。是提高分析解决问题能力。

课程收益：
● 学会从复杂现象中鉴别问题并探索问题的根源
● 面对复杂或简单的问题、决策，团队和个人均能开展更快捷有效的工作
● 能够运用结构化工具分析问题，确定问题及原因的层次
● 用科学的方法激发创意思维，突破原有的解决方案
● 完善决策思维和程序，预见潜在问题，防患于未然

课程大纲：
第一步：问题描述界定问题
1、准确地界定问题是成功的一半
2、什么是好的问题界定？
3、问题界定的本质
4、明确问题目的的7要素
5、麦肯锡顾问如何提问？
练习：问题界定7要素法则、分组提炼企业现存要害问题

第二步：如何将问题分解成议题
1、建立逻辑树的概念
2、三棵”逻辑树的功用分解
3、逻辑树应用案例分享
4、如何把控问题分解的MECE原则？
5、议题树模型与要点及案例
6、假设树模型与要点及案例
7、是否树模型与要点及案例
练习：企业或本部门现存重要问题分解

第三步：去除不重要的议题
1、去除不重要议题工具-奥卡姆剃刀
案例：好园丁修剪枝条
2、什么决定了水平伟大与一般？
3、如何对重要任务进行优先排序？
4、*和碌碌无为者的区别本质
案例：扎克伯格提升工作效率十条
5、高效优先排序的科学纬度有几条？
6、真因工具丰田5WHY法
练习：企业或本部门现存重要问题分解后进行排序

第四步：制定详细的工作计划
案例：应用WBS表
1、麦肯锡顾问常用的工作计划工具
2、如何确定时间？
3、如何安排人员？
4、如何选择人员？
练习：制定解决问题的工作计划

第五步：分析重要议题
1、如何筛选方案？
2、何为“Workout”群策群力？
3、解决方案筛选模板
4、大道至简
5、麦肯锡最实用性的思考方法
案例：机制创新
6、麦肯锡顾问进行关键分析的经验之谈
练习：分析企业或本部门具体的重要议题

第六步：汇总研究结果，建立论据
1、麦肯锡顾问汇总方法：“金字塔原理”
2、金字塔的纲、节、目
3、纵向疑问/回答式对话
4、横向演绎或归纳逻辑
5、汇总研究结果的四个原则
练习应用金字塔
检验方法：电梯测试练习
练习：小组成果分享

第七步：准备你的故事
1、序言常见写法模式：SCQA
2、呈现的要点：四个呈现实用原则
3、自上而下表达、自下而上思考
4、逻辑树、解决问题、避免忘词混乱干扰
5、讲案例、讲故事、汇报成绩、讲问题、讲措施、布置工作
6、制作PPT五步流程、四个明确
7、把数据变图表先选信息、正确选择图表
8、标题要说要点，将主要信息作为标题
9、讲述你的故事要点
案例：麦肯锡顾问报告结构分解
练习：小组问题分析解决报告展示

管理者问题分析与解决课