课程大纲：

管理领导力的课程

课程背景：
本课程旨在提升企业管理者的领导力。领导力是领导者驾驭自身与组织前途的关键利器，也是影响和改善下属绩效的重要保证，为什么同样的队伍不同的领导会出现不一样的结果？为什么相同岗位的领导者，创造的价值与财富却不一样？造成这一现象的根本原因在于领导者的领导力。领导力难以定义，但当你看到时，你就知道；领导是做不一样的事，它不仅要你自己做得卓越，更加激发他人表现卓越；领导者就是要让追随他的人们，从现在的地方到达还没有去过的地方，卓越的领导者才能在当前剧变的市场环境中引领企业走向未来。本课程将帮助您从管理走向领导，掌握领导力的关键技术，并根据下属的不同情况对领导风格进行适时的调整，以发挥领导力，建立高成效的领导艺术。

课程收益：
-理解领导内涵，掌握领导力关键要素，从管理走向领导。
-掌握有效领导者的衡量标准，明晰个人领导力发展的方向。
-掌握诊断下属准备度的技巧与方法，并适时调整自己的领导风格，达成**的领导效果。
-掌握领导力沟通、辅导、激励、目标管理，授权等关键技术，全面提升个人领导力，把自己打造成高效领导者。

课程对象：企业中高层管理者

课程大纲：
第一讲：角色认知----角色认知定位（1天/半天）
1.管理的理解
-正确理解“管理”的定义
-骨干员工与管理者的区别
-角色转变的困难之处
2. 管理者角色认知的误区
-民意代表；
-同情者；
-只代表个人意见；
-领主意识（缺乏大局意识）；
-传话筒；
-业务员。
3. 管理者角色的三个维度
A: 作为下属的角色
-承上启下中间人
-专业业务带头人
-业务技能培训者
-下属心态建设者
-下属行为监控者
-体现上级的意志（替身）；
-上司决策永远是对的；
-切忌议论上司的是非；
-不抢上司的风头；
-独立承担责任；
-敏感于上司的立场。
B:作为上司的角色：
-领导/教练/中间人/啦啦队长/绩效伙伴/发展策略建议者
C:作为同事的角色；
-正能量的宣导者。；
-面子**，道理第二；
-高调做事，低调做人；
-彼此尊重，懂得分享。
4：管理者如何做角色定位
-防大侠文化----做好部门的指挥官
-防低头拉车----做好战略的执行官
-防只重结果不重过程----做业务的检查官
-防放羊思想----做团队的教练官
-防重业务不做文化----做文化的传承官
-防老好人----做制度执法官，维护公平公正
-防被动工作----做管理的创新者
-防老好人----做制度执法官
-防本位主义----做跨部门的协作者
-防猴子甩锅----做问题的引导者
-中层管理者的两大内伤
5：管理者的六个思维转型
-少一些努力，多一些借力
-少一些管理，多一些领导
-少一些控制，多一些信任
-少一些做事，多一些做人
-少一些个性，多一些弹性
-少一些指挥，多一些指导
-少一些教化，多一些激励
-少一些经验，多一些系统
6、团队管理者的五大角色
-当好伯乐如何选拔人才
- 当好教练如何培训发展员工
-当好将军如何对下属绩效考核
-当好益友如何留人与有效激励
-当好医生如何进行离职员工管理
案例：曾国藩用人往事、马云与十八罗汉

第二讲：沟通技术----好关系调节器
1.正确认识沟通这门大学问
-沟通的定义与名家眼中的沟通；
-沟通的相关作用；
-影响沟通的因素；
-沟通类别的层次。
2.如何有效布置工作任务
案例：贾新酷的“假辛苦”
互动：为什么下属的工作结果总不是我想要的
-何为布置工作任务
-无效布置工作任务的严重后果
-岗位的职责要求是什么？
-工作分派前的准备
-分派工作的流程步骤模型
-有效布置工作任务的四字箴言
-岗位要求：如何回答员工想要晋升的问题
演练：布置工作任务情境训练
3.如何做好员工的表扬与批评
-赫洛克效应带给我们的启示
-平时我们要如何表扬
-平时我们要如何批评
-积极性反馈模型、发展性反馈模型
实战演练：反馈的情境训练
4、如何去调节员工的情绪
案例：迟到的季小跳
-调节沟通情绪三步曲
-日常员工关怀怎么做
演练：面对员工的抱怨怎么办？
5、如何和上级沟通
-如何聆听上级的请示
-如何针对上司进行复命
-如何有效的汇报工作
-如何对待上司的请教
案例：万达汇报法、最牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演
工具：选择题汇报法
6.如何和同级沟通
-如何有效的请示同级
-如何处理同级之间的冲突
-如何很好的与同事协作
-如何更好进行跨部门会议
案例：错发的资料、英特尔人的**课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求
工具：会议“六凡六比必”法

第三讲：辅导技术----造就精英下属（1天或半天）
导入：什么是辅导？下属为什么需要辅导？
探讨：下属没有成长，领导有责任吗？
探讨：下属培育辅导的重要性
1.管理者要成为好教练
-管理就是通过他人来完成工作
-没有经过培训的员工是公司*的成本
案例：来自西装店的电话、酒店的维修工
2、对团队辅导的认识
-应该是主动的辅导，而非被动的辅导
-应该既有积极的要求，又有消极的规范
-应该是随时、随地、随人的辅导
-应该包含技能训练、情绪辅导
-下属培育要遵行的育人原则
自测：管理者的培育辅导力自测
案例：丰田三实主义、饮水机前的训话
视频：教练与孩子
3.培训辅导的四个出发点
-训练下属的思考力，要求员工在工作中创新改善
-训练下属的行动力，要求员工在工作中自动自发
-训练下属的协作力，要求员工在工作中积极配合
-训练下属的竞争力，要求员工在工作中见贤思齐
案例：班长与汽车轮毂
案例：叨叨的上司、训练下属接机
4.团队管理者培训辅导的时机
5.下属培育辅导的两大前提与能力
6.培育辅导下属的三种方式及优缺点
-传授授业解惑（讲解→示范→演练→反馈→提升）
-帮助授人以渔（给理解，给关心，给关怀，给方法，给技巧）
-带领能打胜任（以身作则、身先士卒，树立榜样，带动、感染、激励）
7.培育辅导下属的具体方法
-陪同作业辅导流程与行为准则
-不同的辅导对象匹配不同的辅导技巧
-辅导不听话部属的三大原则
-如何辅导老犯相同错误的部属
-如何辅导“我做不到”的的部属
-辅导要像个教练一样亲临现场
-辅导教练应该有的正确观念
-有效辅导一线员工的四阶段法
8：管理者如何做好绩效辅导
-什么是绩效辅导？
-绩效辅导的意义？
-在什么情况下需要绩效辅导？
-绩效辅导的常见障碍因素与影响因素
-绩效辅导前的准备
-绩效辅导的实施流程七步骤
-绩效辅导的关键技术应用
9.辅导的8个关键行动
-建立信任关系
-识别辅导机会
-做好辅导计划
-确定被辅导者的意愿
-提出关键问题与信息
-帮助被辅导者找出对策
-制定行动计划
-提供管理者的支持
讨论：制定员工的辅导计划
演练：绩效辅导角色模拟

第四讲：目标管理----做好目标计划（1天或半天）
1：任务规划·事预则立如何制定明确目标
-何为目标管理
-目标管理的重要性
案例：查德威克、哈佛目标试验
视频：马云1999年创业演讲---阿里的目标
-管理者为何不愿拟定规划
-常见的工作规划的误区与规划失败的原因
-工作规划的八个步骤
-目标设定的原则（SMART原则）
案例：爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突
现场测试：以下9个目标，合理么？
现场演练：按照SMART法则，现场设定目标
-如何有效确定定量目标与定性目标
-工作计划的7个要素=5W 2H
-制定工作计划的7个步骤
2：任务分解·大事化小如何拆解细化任务
-任务分解的定义
-任务分解的原则
-目标分解的要求
-衡量计划分解到位的标准
-目标分解的各种工具方法
工具1：剥洋葱法；
工具2：工作分解法（WBS）
工具3：5W2H确定行动方案
工具4：系统性列举法
工具5：随想列举法
现场练习：如何制定一个详细计划
-目标分解的步骤：落实到岗，责任到人
-目标分解的练习：制定一份目标计划，同时对其进行分解；
3.重要紧急·排定优先如何排序工作目标
-排定工作顺序的5个判断基准
-一定要问：为什么做？何时完成？
-蔬菜原则：难吃、难做的优先处理
-工作的优先顺序及因应对策
-找出**重要的事，专心做好它
4.任务安排·部署得当如何委派分配任务
-要让下属知道你对他的期待与要求
-摆脱英雄心态，相信别人也能做好
-一定要明确指示，做好全程监控
-充分沟通授权，活用他人专才
-成功委派工作的10个步骤
-布置工作任务的注意事项
-要培养下属自我执行，自查自纠的习惯
-建立工作范本（模板），谁做都一样
-9具体布置工作的方法
5：任务执行·使命必达如何实施工作任务
-结果导向----即抓过程更看重事情的结果(八讲八不讲）
-执行任务的三大导向原则
-执行任务的OEC管理方法与1339原则原理
-领命确认----接受与理解并确认工作任务
-任务分析----收集相关信息并形成思路框架
-方案沟通----将思路转为方案并向领导汇报
-实施改善----分工要明确并将方案落实到位
-结果汇报----沟通反馈要及时并与领导同步
-稳抓工作落实的10大方法
5. 目标检查·过程纠偏如何开会跟进工作进度
-预估作业时间，将目标数字化
-确立先后关系，依序排列作业
-明确规划行程，随时掌握进度
-找出关键路径，推算项目时间
-目标检查的具体步骤
-目标过程中的要常检查与稽核
-危机发生前：追究潜藏危机，预防重大失误
-危机发生后：分析状况及原因，调整解决方案
-用好检查表：框框和勾勾，确保万事不遗漏
-FMEA管理：计算风险指数，及早思考对策
6.如何总结检讨改善（目标复盘·总结经验）
-为什么要复盘？
-什么是复盘？
-复盘有什么好处？
-复盘的五个心态
-怎么样去做复盘？
-复盘的具体操作步骤
-复盘的相关要求与注意事项
-广征各方意见，理清问题本质
-从失误中学习，建立新的工作机制
-启动管理循环与改善循环工具
-检视既有流程，思考改良方案
-复盘演练：小组复盘全天课程

第五讲：激励技术----如何激发下属工作意愿（半天）
1：什么是激励
-为什么需要激励
-激励下属的信号
-目标不同，激励不同
2：激励原理与激励理论
-激励的认识与原理
-马斯洛需求层次论的解读
-赫茨伯格因素理论
-双因素理论
-期望值理论
3：认知下属，找到需求
-认知下属的重要性
-明确下属的需求
得到下属的信任/分析下属的需要
分析下属的意愿/分析下属的能力
-关注下属的需求
内在动力与外在动力/推动力与拉动力/承诺必须如期兑现
4：激励的方法与效果
-榜样激励---树标杆使众人仿
-晋升激励---给阶梯使人进步
-培训激励---给阶梯使人成长
-尊重激励---给关爱使人自信
-赞美激励---不吝夸奖与表扬
-荣誉激励---不吝头衔和名号
-情感激励---给关心使主人翁
-参与激励---给参与使乐其中
-目标激励---画大饼用力打气
-环境激励---给氛围员工放心
-后院激励---给员工家人关心
-示范激励---给学习员工安心
-宽容激励---给宽容员工舒心
-竞争激励---医治懒散病法宝
-挫折激励---医治骄傲的法宝
-授权激励---医治骄傲的法宝
-薪酬激励---给员工前进动力
-物质激励---给员工生存基础

第六讲：时间管理合理安排时间，等于节约时间
1：树立正确的时间观念
1、时间与时间管理
-时间都去哪了
-时间的四项重要特性
-时间管理的核心理念
-高效时间管理之路
2、避免时间管理的认知误区
-如何应对 “没有时间”
-高效率就是“速度**”吗
-“工作狂”都是时间管理高手
3、高效的自我时间管理
-管理好自己的情绪与欲望
-要给自己适度的压力
-排除干扰学会拒绝
-做个有主见的人
管理工具：PDCA、WBS在时间管理中的运用
小组讨论：我们身边有哪些时间陷阱
案例分析：某员工的一天
2：时间管理的七大原则
1. 管理原则一：要事**
2. 管理原则二：目标与计划
3. 管理原则三：分派任务
4. 管理原则四：杜绝拖延
5. 管理原则五：处理干扰
6. 管理原则六：提高个人效率
7. 管理原则七：实现个人领导
案例：消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天
工具：处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的
方法、每天计划法、番茄钟法等
3：时间利用的价值**大化
1、时间管理的80/20法则
-学会有所为有所不为
-专注于**重要的事情
-整体工作协调处理的方法
2、时间管理的四象限法则
-分清工作的轻重缓急
-设定不同的优先等级
-选择工作处理的**时机
-以结果为导向控制时间
3、时间管理的整合法则
-碎片时间的利用方法
-闲散时间的利用方法
小组讨论：如何利用碎片和闲散时间
实战演练：制定日清日高表
应用工具：事情处理的“猴子法则”
4：时间管理的优化与改善
1、时间管理优化
-统筹安排法在时间管理上的应用
-生命紧迫法在时间管理上的应用
-结构化思维法在时间管理上的应用
2、时间管理的改善
-时间管理改善的十个小技巧
-节约时间的六种方法
-十种常见时间浪费的解决对策
-*的时间管理要诀
小组讨论：如何挤出海绵里的水
案例分析：三十秒电梯间训练
思考交流：为何你的时间利用效率那么低

第七讲：会议管理会而有议，议而有决，决而有行
一、看Apple、Tesla、Google、Amazon、Yahoo如何开会；
二、会前准备事项
1、选定与会人员
2、准备会议议程
3、准备会议室及相关设备
4、会议资料提前打印
学员演练：挑选与会人员
工具介绍：会议议程格式
三、什么情况下有必要开会
四、什么情况下没必要开会
五、会议的主持
1、如何成功地开始会议
2、会议主持人提问技巧：棱镜型、环形、广播型、定向型；
3、如何圆满地结束会议
4、灵活应对会议的困境：会议的控场
学员演练：会议控场能力演练
五、会议的结束
1、会议的总结
2、会议禁忌事项
案例分析：失败的新产品开发研讨会议
工具介绍：会议安排表模板

第八讲、工作效能提升之授权管理
一、授权的定义
二、不能有效授权的原因
三、授权的优点
四、因人而异的授权：
1、对不够成熟的人如何授权
2、对成熟的人如何授权
五、授权的注意事项：
1、如下事项不应授权：保留自己职责范围内的主要权利
2、如下事项可授权：具有一定的难度和挑战，下属具有相应的经验和技能。
3、应该授权的：下属过去不能胜任的，但是现在可以胜任的，风险不大。
4、必须授权的：风险小，不影响大局。
六、授权的原则：
1、相近原则
2、授要原则
3、明责授权
4、动态原则：单项授权、条件授权、定时授权；
-----完------，以上课纲会依企业实际情况，在授课中会适当的做局部调整。

管理领导力的课程