课程大纲：

绩效管理与薪酬机制课程

【引言】
“人才不是企业的核心竞争力，对人才管理的能力才是企业的核心竞争力”。移动互联网背景下，如何通过人力资本管理激发组织活力，释放员工潜能，实现组织和个人的“共赢”，成为大多数企业持续研究的课题。华为公司能让全球18万员工持续不断地充满活力和斗志，在经济下行的大环境下依然实现“逆势增长”，其人力资源管理有着“不可磨灭”的贡献，尤其是其独特的“以奋斗者为本”的绩效、薪酬管理体系，真正实现了“力出一孔，利出一孔。实践证明，这套体系是有效的，能够推动公司业务的长久持续发展，值得中国企业借鉴学习。

【培训收益】
¨ 理解“以奋斗者为本“的人力资源价值链底层管理逻辑
¨ 学习华为以责任结果为导向的绩效管理体系和考核方法
¨ 学习华为以奋斗者为本的薪酬管理体系的价值分配机制

【培训对象】
¨ HRVP、HRD、企业高管、中层管理者

【课程大纲】
一、企业发展与人力资源管理
1、经济形态与企业人力资源管理的关系
2、经营企业就是经营人才
3、方向大致正确，组织必须充满活力
4、人力资本是企业的第一生产力
5、讨论：新形势下人力资源管理的战略定位调整

二、人力资源价值链管理介绍
1、华为不同发展阶段的人力资源管理导向
2、价值创造的四要素：劳动、知识、企业家、资本
3、以客户为中心的价值创造：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理
4、以责任结果为导向的价值评价：职位评估、任职评估、绩效评估
5、以奋斗者为本的价值分配：工资奖金、福利保障、机会分配、荣誉激励

三、全力创造价值绩效管理
1、绩效和绩效管理概述
-华为绩效管理的发展历程：业绩绩效责任结果的变迁
-什么是绩效和绩效管理：结果+过程PDCA循环
-绩效管理的导向：为客户提供有效服务，创造客户价值
-绩效管理的衡量标准：三效（笑）原则
-实施绩效管理的基础-----职位分析
-华为公司的绩效管理框架（目标体系、制度流程体系、实施体系）
2、组织绩效管理
-从战略规划到组织绩效目标制定的方法：BLM和BSC
-组织绩效如何进行管理？（实施主体、工作职责、考核周期）
-建立组织绩效衡量指标集：选定KPI、设定目标值、明确应用范围
-差异化分解组织绩效目标：KPI如何与业务发展阶段匹配
-组织绩效如何呈现KPI+战略重点
-中层管理者中期述职的组织与实施
-案例练习：建立指标体系的基本步骤
-总结提炼：组织绩效管理常见误区
3、个人绩效管理
-绩效管理的目的：导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的共同成长
-员工个人绩效管理的原则
-员工绩效管理的工具：PBC
-个人绩效目标制定的难点和误区：目标与任务、目标与指标、定性与定量、保底和达标
-绩效辅导的关键要点和误区：意识\方法\时机，雪中送炭VS锦上添花，授之以鱼VS授之以渔，亡羊补牢VS未雨绸缪
-绩效考评的原则：效率优先，兼顾公平；考评结合；自己和自己比；奖优罚懒、拉开差距
-末尾淘汰和正态分布到底是怎么回事？

四、正确评估价值绩效评估
1、什么是奋斗者？
2、如何在绩效中识别奋斗者？
3、分层分级考核*实践
4、绩效评估的原则：自己和自己比、考核拉开差距、考评结合
5、绩效评估的流程
6、案例实操1：如何指导员工自评？
7、案例实操2：如何对初评结果进行排序？
8、案例实操3：如何对结果进行公示？
9、华为绩效管理应用领域：干部任用＼人岗匹配＼奖金评定＼配股＼任职资格认证＼末位淘

五、合理分配价值薪酬管理
1、企业经营本质上是利益驱动机制
-华为薪酬管理演变历程：初创期、成长期、渗透期
-华为薪酬管理的理念
-华为薪酬体系框架介绍
-华为员工短、中、长期收入构成
-华为员工总收入趋势对比
-华为员工高收入背后的管理假设
-常见的分配方式及弊端（提成制&绩效工资）
2、工资性薪酬包管理机制
-华为工资管理的政策导向
-华为工资性薪酬包管理的总体原则
-工资性薪酬包的结构及影响要素
-公司岗位价值评估及薪酬框架设计
-基于岗位职责的定薪机制：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
-基于绩效贡献的调薪机制
-工资调整的方法调薪激励矩阵
3、奖金包管理机制
-标杆企业对奖金的解释
-奖金管理的政策导向
-华为奖金包设计的总体原则
-华为奖金生成及分配机制
-不同业务类型奖金分配机制的难点
-专项奖金的设置
4、股权激励及TUP计划
-股权激励计划的产生背景
-股权激励计划的运作规则
-TUP计划的产生背景
-TUP计划的运作规则
5、华为员工福利保障
-法定福利
-补充福利
-华为的特色福利
-华为的及时激励
6、员工精神激励
-愿景激励
-文化激励
-危机激励
-学习、发展机会激励
-工作环境激励

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